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天行健咨詢再次提醒企業(yè)，照搬其他組織的戰(zhàn)略是錯誤的。您的策略必須適合您的組織，并解決您的組織所面臨的特定風險。同時，組織文化、當?shù)厣鐣幕⒔M織領(lǐng)導類型等諸多因素都影響著你組織戰(zhàn)略的制定。建議:一開始可以使用其他組織的策略，然后逐步根據(jù)自己的需求進行調(diào)整，以便為自己的組織服務。量身定制的策略更容易被參與者接受。在討論六西格瑪?shù)膶嵤┎呗詴r，要在一開始就考慮實施過程中可能存在的風險。

2、操作系統(tǒng)不良的跡象和癥狀

為管理風險而采取的許多控制措施構(gòu)成了組織中六西格瑪操作系統(tǒng)的一部分。本質(zhì)上，管理控制框架是建立“六西格瑪持續(xù)改進體系”的基礎(chǔ)。

如果組織在最初幾年發(fā)現(xiàn)很難實現(xiàn)六西格瑪，多半是因為它的操作系統(tǒng)跟不上。通常領(lǐng)導團隊天真地認為:不需要對組織的績效體系或?qū)嵤┉h(huán)境做任何改變，只要培訓好人員，努力完成項目，就能保證六西格瑪?shù)拈L期實施。隨著組織的成熟，他們逐漸注意到系統(tǒng)的元素缺失了。系統(tǒng)運行不良的跡象包括:

①選擇不適合的項目并分配給黑帶和綠帶。有時解決方案被當作問題陳述，或者低周期流程被當作六西格瑪項目；

②把制定項目章程的任務留給黑帶或綠帶，項目倡導者不積極；

③企業(yè)領(lǐng)導沒有參加過任何形式的培訓，最多參加過一些聯(lián)合研討會或?qū)ｎ}講座。他們不知道六西格瑪是什么。與項目團隊領(lǐng)導一樣，他們沒有參加或完成變革領(lǐng)導力培訓；

④項目完成時間比實際需要的時間長；

⑤把項目的責任轉(zhuǎn)嫁給黑帶和綠帶，倡導者只表現(xiàn)出興趣而不投入；

⑥企業(yè)財務報告中宣稱的財務效益沒有實現(xiàn)，計劃中設定的改善水平?jīng)]有達到；

⑦黑帶、綠帶對統(tǒng)計方法的應用不熟練，或者干脆避免使用先進的統(tǒng)計方法；

⑧員工普遍對六西格瑪和企業(yè)內(nèi)部的行動知之甚少；

⑨團隊領(lǐng)導以不同的方式記錄項目活動，黑帶和綠帶經(jīng)常對某些方面做出負面評價:倡導者或過程領(lǐng)導者對項目的投入；資源的獲取(包括團隊)；爭取時間做項目工作；同時被分配其他工作；項目范圍的擴大；項目進展。

從個人層面來看，您在改進組織的運營系統(tǒng)時遇到的癥狀如下:

①你無法在戰(zhàn)略、技術(shù)、策略層面解釋清楚六西格瑪是什么；

②你覺得項目持續(xù)時間太長；