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過(guò)程改進(jìn)項(xiàng)目是面向過(guò)程的，大多數(shù)重要的過(guò)程經(jīng)常涉及許多不同的部門。但是現(xiàn)代企業(yè)很多都是有層級(jí)結(jié)構(gòu)的，也就是有嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系。組織以分工為基礎(chǔ)，由許多部門組成，每個(gè)部門負(fù)責(zé)自己的專業(yè)領(lǐng)域(如會(huì)計(jì)部門、工程部門等。).這種組織結(jié)構(gòu)的主要問(wèn)題是獨(dú)立的職能部門優(yōu)化自己部門的運(yùn)作，往往會(huì)損害組織的整體利益，部門經(jīng)理之間往往會(huì)爭(zhēng)奪有限的預(yù)算。然而，為客戶提供增值產(chǎn)品和服務(wù)需要不同職能部門的合作。解決這一問(wèn)題的理想方案是將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒淘O(shè)計(jì)的無(wú)層級(jí)結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)扁平化。然而，在這種轉(zhuǎn)變完全完成之前，質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目仍然需要在層級(jí)組織環(huán)境中進(jìn)行，面臨跨職能項(xiàng)目帶來(lái)的內(nèi)部沖突和矛盾。因此，加強(qiáng)部門之間的交流與合作尤為必要。跨部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)是必要的，但管理層應(yīng)該負(fù)責(zé)為跨部門合作掃清障礙。任何重大的過(guò)程改進(jìn)項(xiàng)目幾乎都會(huì)涉及組織中的許多部門和級(jí)別。

管理層給團(tuán)隊(duì)最重要的支持就是給團(tuán)隊(duì)足夠的時(shí)間，讓團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。管理層應(yīng)該盡力保持團(tuán)隊(duì)成員的一致性。沒(méi)有充分的理由，管理層不應(yīng)該允許團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)，也不應(yīng)該頻繁有新人加入。同時(shí)，管理層要幫助團(tuán)隊(duì)在公司營(yíng)造有利于團(tuán)隊(duì)有效工作的氛圍，并為團(tuán)隊(duì)成員提供一定的專業(yè)培訓(xùn)，幫助他們具備解決問(wèn)題的能力。特別要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行合作技巧的訓(xùn)練，尤其是表達(dá)和溝通技巧的訓(xùn)練，因?yàn)闇贤记梢呀?jīng)成為影響這類六西格瑪管理項(xiàng)目實(shí)施成敗的重要因素。

認(rèn)可團(tuán)隊(duì)成員的成功努力非常重要。對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，它清楚地向所有員工展示什么對(duì)組織是重要的，從而幫助員工理解組織的價(jià)值取向，為組織的質(zhì)量文化建設(shè)做出貢獻(xiàn)。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，認(rèn)可，尤其是公眾的認(rèn)可，可以滿足自己的歸屬感和自尊心。當(dāng)然，表達(dá)認(rèn)可的方式有很多種，但需要注意的是，如果將貨幣獎(jiǎng)勵(lì)逐漸轉(zhuǎn)化為一種模式，接受者會(huì)將其視為獎(jiǎng)勵(lì)的一部分，而不是像組織所希望的那樣，視為組織對(duì)其價(jià)值的認(rèn)可，從而違背了組織感謝做出貢獻(xiàn)的員工的初衷。

大型過(guò)程改進(jìn)項(xiàng)目通常會(huì)影響組織中的許多人，這些受影響的人可以稱為項(xiàng)目的“受益者”。受益人的利益應(yīng)盡可能與項(xiàng)目的目標(biāo)相結(jié)合，否則，受益人可能會(huì)為了自己的利益而有意或無(wú)意地做出不利于項(xiàng)目實(shí)施的事情。應(yīng)盡快開(kāi)始確定項(xiàng)目受益者的過(guò)程，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)有一份潛在項(xiàng)目受益者及其責(zé)任的清單。盡量讓受益者知道項(xiàng)目所有可能的收益。只有在看到項(xiàng)目的價(jià)值并理解采取行動(dòng)的緊迫性后，人們才會(huì)支持組織的變革。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員要經(jīng)常與受益人溝通，避免不必要的問(wèn)題。

充分的溝通有助于避免問(wèn)題。最重要的溝通是項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常與相關(guān)組織和部門舉行的非正式會(huì)議。此外，還需要詳細(xì)規(guī)定狀態(tài)報(bào)告的要求，明確這些報(bào)告將提交給誰(shuí)，并明確每個(gè)部門的人員將獲得什么樣的信息。有的管理者不希望其他部門的同事過(guò)多分享自己部門的業(yè)務(wù)信息；如果一些經(jīng)理收到的信息比其他人少，他們會(huì)非常不滿意。我們必須處理好這些關(guān)系，尋求部門之間的平衡。報(bào)告通常會(huì)指出項(xiàng)目計(jì)劃的不足之處，并明確由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行調(diào)整，何時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理在調(diào)整過(guò)程中有多大的權(quán)限。協(xié)商達(dá)成的協(xié)議應(yīng)以文件的形式記錄下來(lái)，為解決爭(zhēng)議提供信息。