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1.一致的合作
在組織改進的第一階段，利益相關者應該就新的措施達成一致。當每個利益相關者能夠做到以下幾點時，就可以實現協作:
①正確描述六西格瑪倡議及其對組織的影響；
(2)闡明其在實施過程中的作用；
③知道企業為什么要實施這個措施；
④明確六西格瑪實施后的未來前景。
在許多成功實施六西格瑪的組織中，第一步是讓高管和領導團隊成員開展六西格瑪研討會。通用電氣公司讓所有管理人員完成綠帶培訓，為大家樹立了榜樣。
2.建立“卓越圈”
合作達成后，在某些情況下，并不是組織中的每個人都知道該做什么，并按照每個人的期望成功行動。往往部門或小組的領導會意識到六西格瑪帶來的價值，并給予應有的支持和重視。于是，六西格瑪在這個組織部推廣開來，產生了巨大的價值。但與此同時，該組織其他部門的領導人卻未能取得如此巨大的成功。
為什么會這樣？天行健咨詢分析了最常見的情況:
①企業領導沒有接受足夠的六西格瑪培訓；
②企業領導沒有打算實施六西格瑪；
③企業領導可能對六西格瑪感興趣，但組織高管沒有全身心投入，不承擔責任；
④選擇錯誤的培訓時間(如培訓能抽出時間的人而不是組織中最優秀的人)。
例如，一個大企業有兩個生產最終產品的職能部門——生產部門和加工部門。在生產領域,六西格瑪的實施取得了顯著成效:項目進展迅速，財務效益良好。黑帶積極努力，對項目工作投入了極大的熱情。
相比之下，加工廠實施六西格瑪收效甚微，項目進展緩慢，財務回報很低，參與的黑帶也不滿意。黑帶越來越回到原來的工作，慢慢離開六西格瑪項目工作。
①生產領域
并培養任命最有潛力的人做黑帶，并將此納入自己的晉升計劃；根據六西格瑪 method是否適用，是否能給企業帶來效益等。，精挑細選項目企業負責人積極擔任項目倡導者——頻繁與黑帶、團隊見面；黑帶是全職員工，在項目工作中有明確的崗位描述。
②加工領域
把短期或中期不會升職的人培養成黑帶；黑帶是兼職，表現還是根據他(她)的學科來評定；DMAIC方法往往不適合項目；作為項目倡導者的企業領導人缺乏積極的行動。他(她)對六西格瑪工作感興趣，卻被動地等著組長來找自己。
在這種情況下，生產領域是“Excel-lence的口袋”，而加工領域的結果則完全不同。
3.六西格瑪擴散和浸潤組織
隨著時間的推移，六西格瑪會滲透大部分組織。當人們被提升或調動時，他們會帶來六西格瑪知識和技能。六西格瑪的語言和工具會被越來越廣泛的使用。工作人員接受六西格瑪基本技能培訓的次數越多，就越會使用這種方法解決日常工作中的問題。事實上，組織文化正在轉向六西格瑪文化。當你看到經營改進被列入管理會議的議程時，你就知道企業有成熟的持續改進文化。
4.六西格瑪集成到企業中
當六西格瑪與其他倡議相結合，或者整合到現有的系統和結構中，就進入了學習的最后階段。當績效評價指標驅動六西格瑪對核心業務流程進行改進時，員工和管理者更容易做出改進行動。當六西格瑪被納入員工培訓計劃時，組織文化就變成了“持續改進的文化”。最后，當新的系統建立起來以最大化效率和最小化浪費時，你會知道人們正在用改進的方法工作。
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