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六西格瑪提高質量有兩種方法:提高現有系統的性能和提高系統本身。提高現有系統的性能大多可以由員工單獨完成。例如，操作員可以調整機器。研究表明，5%-15%的改善是由于這種改善行動。剩下的85%-95%的提升，要靠系統本身的提升，系統的提升需要團隊的努力。因此，大多數質量改進活動是由團隊實施的。和其他事情一樣，只有更好的理解團隊運作，才能讓六西格瑪團隊運作流程更高效。

六西格瑪管理團隊在企業如何更有效率的運作

1.流程改進團隊

過程改進團隊專注于改進過程的一個或多個重要特性，如質量、成本、生命周期等。關注整個過程，而不是過程的某一部分。流程是一個鏈條，整合了一系列能帶來增值的活動。流程有開始狀態和結束狀態。例如，制造過程始于采購，止于產品交付。通常，增值過程涉及組織的許多部門。

流程改進團隊負責漸進改進(KAIZEN)和劇烈變化(重組)。團隊由平日與流程密切相關的成員組成。團隊成員通常需要向不同的上級匯報，他們在組織結構中可以處于不同的層級。過程改進項目必須由過程領導者批準，過程領導者通常是組織的最高領導者。流程改進團隊必須首先獲得授權來改進流程。

2.工作組

工作組專注于改進特定的工作領域。這些工作領域通常屬于一個部門或一個單位，流程負責人通常是部門經理。團隊成員通常處于組織結構的同一級別，通常向上級報告。工作組的所有成員都應接受質量控制技術的培訓，并得到管理層的支持。這里的理念是所有員工都應該為質量改進做出貢獻，工作組是一個為員工提供貢獻機會的機制。

質量圈是工作組的一個例子。品質圈起源于日本，日本企業大規模使用品質圈。美國也試圖大規模使用質量圈，但只取得了有限的成功。不可否認，質量圈是現代質量改進工作組的歷史先驅。研究揭示了質量圈的大量成功因素，這些因素對于其他類型工作組的有效應用是不可或缺的。質量圈是一群致力于持續改進所轄工作流程的員工。為了確保質量圈的成功，必須首先完成以下步驟:

①從高層領導到主管領導，都必須對組織的目標有清晰的認識。組織中的每個人都必須致力于幫助組織實現這一目標；

②高層領導必須有一個能有效處理公司內部各種問題的組織體系，如質量、成本、生命周期等。

③關注流程，而不僅僅是內部政策和關系報告；

④參與者必須接受合作技能的培訓(例如，團隊工作、團隊動力、溝通和表達技能)。這些不僅適用于質量圈的成員，也適用于工作區域的主管和經理。

⑤參與者必須接受解決問題技能的培訓(例如，傳統的質量控制工具、頭腦風暴法等。);

⑥部門管理必須支持和鼓勵質量圈。

但是，質量圈起著非常重要的作用，只要有合適的公司環境支持，無論應用在哪里，都是可以成功的。但是，對于大多數公司來說，他們并沒有一個合適的企業環境，70年代的西方商業組織也沒有一個適合應用質量圈的環境。簡單地把質量圈嫁接到傳統的指揮控制層級結構中，質量圈就起不到任何作用。美國質量圈失敗的原因是多方面的，這也是工作組申請失敗的原因:

①美國公司的質量圈是孤立的，不是公司質量控制措施的組成部分。因此，這樣的質量圈通常不能有效地解決涉及公司其他領域的問題，因為在其他領域沒有可用的資源；

(2)主要負責人變更金額。導致對質量圈的領導和管理支持不一致；

③致力于質量圈的員工變動頻繁。如果不能保證優質圈成員的穩定性。質量圈不可能是一個有效的團隊。建立一個有效的團隊需要很多時間。

3.自我管理團隊

除了過程改進團隊和工作組，還有許多其他形式的團隊和組與六西格瑪相關。自我管理團隊是一種重新整合工作、扁平化組織結構的方式。如果實施和管理得當，質量改進和生產率提高的結果是可以實現的。如果執行不當，會導致很多問題。

自我管理團隊通常承擔一些傳統企業中管理層承擔的職責，包括制定計劃、安排工作、雇傭工人和績效評估等等。雖然自我管理團隊很難成功實施，但成功實施的結果是吸引人的。它將帶來更有效的組織、更高的員工士氣和更好的質量。成功的幾個先決條件是:

①溝通和傾聽

鼓勵雙向、真誠、開放、頻繁的交流。員工知道的越多，就越信任這個項目，精力也越旺盛。

②培訓員工

不斷用各種方式教育員工，是讓員工有主人翁意識的基礎。如果一個員工不知道做什么，怎么做，為什么要這樣做，不同的方式有什么區別，那么，不要指望這個員工會把自己當成企業的主人，為企業行使主人的責任。

③讓員工加入團隊。

當組織決定創造積極的工作環境時，許多員工不知道團結合作所需的技術方法。團隊使員工能夠參與直接影響他們的決策和實施。