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六西格瑪管理和統計技術的應用確實有著密切的關系，統計技術的廣泛應用也是六西格瑪管理的一個非常重要的特點。但是，統計技術只是六西格瑪中針對不同問題的合適工具，是作為DMAIC解決問題的支撐服務。任何組織在實施六西格瑪時，都必須將六西格瑪與經營戰略相結合，才能通過六西格瑪給企業帶來持續的回報，這不是僅靠統計工具就能解決的。沒有六西格瑪管理在組織管理戰略層面的定位，統計技術只能取得一些戰術上的效果，而不能給組織帶來預期的持續回報。管理是以人為本，而不是以技術為本。

2.將六西格瑪管理等同于改進項目

六西格瑪管理的一個突出特點是以黑帶和綠帶項目的形式推進工作，但并不意味著企業的六西格瑪管理只是黑帶(BB)和綠帶(GB)項目。因為這種誤解，國內一些企業派了幾個人出去研究黑帶，讓他們做一些項目，解決企業的一些問題。結果這些黑帶在企業解決問題的過程中遇到了很多困難。大家都不知道自己在做什么，也沒人配合。他們做過的六西格瑪改進項目根本推不動，甚至大家都認為他們“與眾不同”。原因是六西格瑪管理活動沒有成為整個企業組織的戰斗路徑，企業沒有形成六西格瑪管理氛圍。所以，只有當六西格瑪管理被系統地引入到企業中，才能說企業實施了六西格瑪管理。

3.拿六西格瑪管理當黑帶。

六西格瑪黑帶在六西格瑪管理的實施中起著關鍵作用。他們接受過六西格瑪管理理念、方法、工具等方面的系統培訓，具有解決問題的實踐經驗。但是六西格瑪管理的實施并不是幾個黑帶就能完成的。六西格瑪管理的成功取決于團隊成員的共同努力。不要過分依賴六西格瑪黑帶而忽視項目團隊的整體作用。對于一個由六西格瑪管理的企業，不同的人有不同的責任和任務，包括各級管理者、黑帶大師、黑帶、綠帶、項目團隊以及組織中的每一個人。他們必須積極發揮各自的作用，確保六西格瑪管理的成功實施。

4.將六西格瑪管理等同于大規模培訓計劃

培訓在六西格瑪管理中確實起著關鍵作用，而六西格瑪管理的成功實施也需要大量的培訓。但是，六西格瑪管理不僅僅是訓練。培訓只是提升六西格瑪管理的一個環節和手段。這件事必須根據先見之明來做。其目的是使人先掌握六西格瑪管理的方法和工具，有能力完成六西格瑪管理項目。培訓也是轉移六西格瑪管理思路，改變人的觀念的必要措施。有些企業在組織或派人到社會培訓咨詢機構參加六西格瑪黑帶或綠帶培訓后，沒有進一步的崗位要求。這些黑帶或者綠帶雖然課程做得很好，但是并沒有把學到的六西格瑪知識和工具運用到企業實際績效的提升上，有一段時間忘記了。六西格瑪的訓練特征必須是“訓練-項目練習-訓練-項目練習”交替進行。培訓是為了更好的執行。只有每一個接受過相應六西格瑪培訓的人都能繼續做六西格瑪項目，組織才能從六西格瑪管理中獲得長期的收益，這不是僅僅通過培訓就能獲得的。

5.管理者只認同不參與。

認同和參與是兩個不同的概念。很容易得到大家對六西格瑪 activity的認可。幾乎沒有人強烈反對這個提高組織績效的活動，但是要求參與就另當別論了。要成功實現六西格瑪，管理人員的參與是必不可少的。領導承諾是六西格瑪成功的關鍵要素，承諾包括個人參與。如果管理者能夠以積極的態度投入到六西格瑪改進活動中，這種態度必然會讓六西格瑪 plan成為所有管理者關注的焦點，直到六西格瑪成為組織文化的一部分，那么后續的所有工作都會容易很多。

6.把六西格瑪管理當做“靈丹妙藥”

有人曾經說過，“大家都說六西格瑪管理是非常高級的管理。不是幫助企業改善問題嗎？我的企業落后，問題多。引入六西格瑪管理來幫助我的企業解決所有的問題不是正好嗎？”天行健認為他把六西格瑪管理當成了“靈丹妙藥”。六西格瑪管理不能包治百病。例如:六西格瑪管理可以為企業的戰略決策提供支持，促進企業戰略目標的實現，但不能幫助企業主進行戰略決策。企業無序投資導致資金鏈被切斷，六西格瑪不能借給你錢……也就是說，六西格瑪管理層做了一些事情，但也做錯了一些事情。

7.管理提升中的忽略六西格瑪變更管理

六西格瑪管理是企業戰略的支撐手段，同時也是一種管理變革。六西格瑪管理不僅改變了人們的做事方式，而且從理念上引入了全新的管理理念，引起了組織文化的相應變化。組織的任何改變都會受到抵制，尤其是經營理念和文化的改變。所以在建立六西格瑪 organization的過程中，對變更的管理是不可忽視的。那些成功實施六西格瑪管理的公司，都是把變革管理作為一種措施同時實施的。比如GE在推行六西格瑪管理的同時，正在加速變革管理，讓人們從理念到行動都能接受六西格瑪這種新的管理策略。管理的目的是使組織更好地面對變化，接受變化，并從變化中獲得快速回報。正如著名的六西格瑪管理專家喬治？根據George Eches先生提出的E=QA理論，E代表實施六西格瑪管理的效果，包括降低成本、縮短周期、提高客戶滿意度、增加利潤等。，Q代表六西格瑪項目工作質量水平，A代表人們對六西格瑪工作的接受程度。一個好的管理方法如果不被人們認可和接受，也是無效的。

8.重視外部客戶，忽視內部客戶。

顧客可分為內部顧客和外部顧客。要實現轉變顧客觀念這一關鍵點，不僅要關注外部顧客，還要清楚地了解組織上下游之間的顧客關系。

在六西格瑪管理文化中，建立一系列最終通向外部客戶的相互聯系的流程是非常重要的。所有這些跨部門、跨職能的流程都有相應的供應商(上游)和客戶(下游)，而且大部分都位于組織內部。

如果只關注組織的外部客戶，而忽略內部客戶，就無法實現六西格瑪改善的最終目標。將內部顧客的概念融入一個組織的好處不僅僅是提高效率和效果，對于任何一個將員工滿意度作為企業關鍵要素的組織來說，內部顧客帶來的好處都是不可低估的。

9.忽視項目團隊的建設

六西格瑪項目需要團隊的精誠合作才能完成。據不完全統計，20%的失敗項目是因為項目選擇不當，對組織的戰略目標影響不大。或者項目雖然很重要，但在規定時間內無法大幅度提升。另有20%的人因為方法使用不當，特別是在項目實施過程中，沒有使用有效的統計分析工具來驗證所提出的解決方案。但值得注意的是，60%的失敗項目都是團隊自身的問題造成的。也就是說，一半以上的項目都是因為團隊出了問題而失敗的。

團隊是一個群體，尤其是六西格瑪黑帶(BB)項目的團隊成員來自不同的部門。不是每個團隊都能成為有效的團隊。一個高效的團隊有一個成長的過程，需要不斷建設。團隊建設需要團隊領導的鼓勵和指揮。團隊中的每個人都應該發揮最大的作用，朝著同一個目標努力。大家都覺得有價值，有成就感，這樣才能保證項目組達到預期的目標。