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開展流程整合優(yōu)化工作，應綜合考慮項目所需資源等各種因素，合理配置資源，推進商業(yè)銀行流程梳理改造的制度化、規(guī)范化。在績效目標考核層面，應積極借鑒平衡計分卡的管理思想，將財務結果考核與過程領先考核有機結合，逐步建立適合的“過程銀行”
在未來的績效驅動力層面，需要將當前的業(yè)務需求與未來的競爭需求有機結合起來，根據業(yè)務崗位的特點制定有針對性的能力培養(yǎng)計劃，使員工的素質、能力、思維領先同行。
第二，加強六西格瑪項目的度量、選擇和評估，提高支持和保障過程的質量和效率。
1.建立商業(yè)銀行客戶聲音收集、分析和應用機制，為科學傾聽、分析和應用客戶聲音提供技術支持，增強流程銀行建設的市場驅動力；
2.建立商業(yè)銀行內部流程用戶聲音收集、分析和應用機制，為各部門科學聽取、分析和應用內部流程用戶聲音提供方法和技術支持，提升流程銀行建設的部門協(xié)調能力。
3.加強對核心流程能力的衡量和評估，有針對性地采取措施調整和優(yōu)化流程，進一步提高支持和保障流程的質量和效率，從而提高商業(yè)銀行的經營績效。
三.加強六西格瑪質量和效率管理培訓和能力建設，確保流程規(guī)范穩(wěn)定運行。
1.加強系統(tǒng)的培訓和學習。商業(yè)銀行應普及流程管理理念，讓更多員工掌握流程管理知識和技能，努力營造流程能力持續(xù)提升的文化氛圍，培養(yǎng)大批掌握流程管理知識和技能的人才；
2.設置六西格瑪項目團隊。商業(yè)銀行應轉向以客戶為導向的業(yè)務流程驅動的跨部門多功能團隊。團隊的運作是自我管理。整個團隊由倡導者指導，由指定的黑帶大師、黑帶或綠帶領導，具有很大的獨立性、自主性和主動性，任務是完成確定的項目目標。
3.加強SOP的制定和執(zhí)行。建立過程運行質量監(jiān)控流程，確保運行手冊的正確執(zhí)行和及時修改維護，從而確保過程能力的持續(xù)改進。
第四，建立以客戶為中心、快速響應市場的商業(yè)銀行運營模式。
商業(yè)銀行在實施六西格瑪質量管理的過程中，建立了以客戶為中心、快速響應市場的銀行運營模式，并通過對流程的不斷改進和優(yōu)化，以提高整體運營效率。
銀行可以通過增加對老客戶的銷售來獲得市場競爭優(yōu)勢。準確把握客戶需求和完美實現(xiàn)客戶需求同等重要。很明顯，六西格瑪管理層抓住了影響客戶滿意度的關鍵質量因素，并進行系統(tǒng)化的改進，以降低客戶流失率。
第五，以事實和數據為依據，以績效為考核標準，探索效率與效益的有機結合。
1.強調結果導向
員工的績效以工作結果來衡量，結果必須是客觀的、可量化的、可測量的，改變了過去主觀評價的方式；
2.重視對員工行為和能力的評估。
六西格瑪應用一套嚴謹、科學、規(guī)范的方法，通過實踐檢驗其行為和能力的有效性。對員工的評價也將采用行為量表、評價中心、職業(yè)素質測量等一系列新方法。
3.績效評估結果與員工的薪酬、晉升和個人發(fā)展緊密結合。
員工參與六西格瑪項目的成功為銀行降低了成本，增加了利潤，員工的知識、技能和能力起到了關鍵作用。績效評估的目的是確定員工的貢獻程度，通過頒發(fā)獎金、提供個人發(fā)展機會、晉升職位等方式得到認可和認可。
4.質量是每個人的工作內容，需要公司高層和基層共同關注質量。
實施六西格瑪提高企業(yè)競爭力無疑是一項艱巨的工程。領導一定要高度重視，親自抓，狠抓落實，帶領團隊練好內功，真正實現(xiàn)從經驗管理、粗放管理到科學管理、精細管理的轉變。
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