許多企業在將六西格瑪管理作為一 種管理戰略還是質量工具上搖擺不定, 近而對于推行范圍也沒有明確的認識, 這主要是因為企業內部沒有一個明確的推行目標。企業可以借助六西格瑪管理的流程優化、流程再造能力，打造具有關注顧客、無邊界合作特色的新型管理團隊，全面更新企業的管理文化，最終實現企業管理的變革性提升，顯然這樣的推行規模和難度相對要大一些。
企業內部必須建立起“自覺”地推行六西格瑪管理的文化氛圍，企業應通過實施綱要將六西格瑪推行過程統一到各級管理層中,要從高級管理層開始, 逐級明確和分解實施綱要，使各級管理者充分認識推行六西格瑪管理的意義和作用，集中企業內部各種力量到推行工作中，將推行六西格瑪管理作為切身任 務,減少推行過程中出現的人為阻力。
應注意的是，六西格瑪管理需要的是一種“自上而下”的推行模式，“自下而 上”、“星火燎原”、"自發式”的六西格瑪管理推行模式不可能從根本上改變企業的管理和質量狀況，因此實施綱要應體現由上至下強制推行的原則，通過多種手段促進六西格瑪管理的推行。
六西格瑪管理的推行離不開高素質的人才，從某種意義上講,六西格瑪管理不是一種“全民”性質的工作，而具有“精 英”性質。六西格瑪管理的推行人員(黑帶、綠帶)必須掌握較全面的管理、統計甚至技術方面的知識，推行和項目工作相比一般意義上的管理和技術工作具有更大的工作難度和挑戰性。因此推行人員的素質，直接決定企業能否順利實施六西格瑪管理。在許多企業中，往往因為一兩個推行人員的去留，而產生截然不同的效果。
企業的六西格瑪管理要升華為企業文化，就必須使六西格瑪推行融入到企業的日常管理中去，這就要求在推行過程中逐步建立起一整套相對完善的、切實可行的推行管理制度。這些制度包括六西格瑪項目的確定，推行人員(黑帶、 綠帶)的選拔、培訓與管理，項目過程與結果的評估，推行績效的獎懲等內容。
企業在推行前期會遇到大量的問題，如果能有一家有推行資質的咨詢機構或專業推行人士幫助，可以很大程度 上減少企業推行六西格瑪管理的風險。 企業與咨詢機構或專業推行人士合作時，既可以采用定期合作、“培訓+指 導”的形式,也可以“空降”模式招募專業人士。企業要根據實際情況選擇適合的方式進行合作。
需要注意的是，咨詢機構和專業推行人士只能為企業六西格瑪管理推行工作提供必要的咨詢性服務，并不能完全替代企業自身的推行工作，企業不能完全依賴合作方，即使是企業招募的專業推行人士也不可能在短時間內完全了解企業的實際情況。
事實上，正是由于許多企業中沒有建立起上下層溝通的有效途徑，六西格瑪推行工作中出現的許多困難不能及時向上傳遞，無人問津,推行六西格管理所需的數據和事實的真實性得不到保障，推行工作難度增大、環境惡劣，從而在某種程度上加大了六西格瑪管理推行人員、“黑 帶”“跳槽”現象，可以說這是許多企業六西格瑪管理人員外流的的主要原因之一。
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