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在20世紀(jì)80年代和90年代初，像許多美國和歐洲公司一樣，摩托羅拉遭受了日本競爭對手蠶食其“午餐和其他正餐和小吃”的痛苦。當(dāng)時，摩托羅拉的高層領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn)其產(chǎn)品質(zhì)量低劣。用一位資深摩托羅拉專家六西格瑪?shù)脑捳f，他們“處在一個充滿痛苦的世界里”。當(dāng)時，像許多企業(yè)一樣，摩托羅拉不僅有一個“優(yōu)質(zhì)”項目，而是幾個。然而，在1987年，摩托羅拉的通信部門出現(xiàn)了一種新的嘗試，這種創(chuàng)新的改進(jìn)概念被稱為“六西格瑪”。當(dāng)時的部門領(lǐng)導(dǎo)是喬治？喬治·費舍爾后來成為柯達(dá)的高級經(jīng)理。

雖然六西格瑪現(xiàn)在涉及的內(nèi)容很多，但摩托羅拉當(dāng)時只使用了一種簡單且一致的方法，即跟蹤績效并與客戶要求進(jìn)行比較(西格瑪標(biāo)準(zhǔn))和具有挑戰(zhàn)性且可實現(xiàn)的優(yōu)秀質(zhì)量目標(biāo)(六西格瑪目標(biāo))。

在主席Bob Galvin的大力支持下，六西格瑪在全公司推廣。六西格瑪讓摩托羅拉大力推動當(dāng)時看似幾乎不可能的改進(jìn)目標(biāo):最初的目標(biāo)是在90年代初5年內(nèi)實現(xiàn)10倍改進(jìn)(以10X為代表），之后每兩年實現(xiàn)10倍改進(jìn)，即4年內(nèi)100倍改進(jìn)。雖然六西格瑪?shù)哪繕?biāo)很重要，但更應(yīng)該關(guān)注的是工藝和產(chǎn)品的提升速度。

從長遠(yuǎn)來看，摩托羅拉情況的變化和通用電氣近年來的進(jìn)步一樣顯著。在發(fā)射六西格瑪僅兩年后，摩托羅拉獲得了馬爾科姆.鮑德里奇國家質(zhì)量獎。公司員工總數(shù)從1980年的71000人增加到今天的130000多人。與此同時，在從六西格瑪 1987年到1997年的10年間，取得了以下成就:

銷售額增長了五倍，利潤每年攀升近20%。

六西格瑪努力產(chǎn)生的累計節(jié)余達(dá)140億美元。

摩托羅拉的股價平均每年增長21.3%。

這些都誕生于80年代初一個前途未卜的企業(yè)。盡管摩托羅拉在20世紀(jì)90年代末不得不面臨一些嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)(主要是由于移動電話和衛(wèi)星電話業(yè)務(wù)發(fā)展中的障礙和競爭)，但在1999年底，該公司似乎正在走出困境，其大部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域都開始盈利。

摩托羅拉在公司層面取得的成就也是數(shù)百項努力的結(jié)果，這些努力旨在改善所有業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品設(shè)計、制造和服務(wù)。艾倫·拉森(Alan Larson)是摩托羅拉六西格瑪項目的早期內(nèi)部顧問(他后來在GE和Allied Signal幫助實現(xiàn)了六西格瑪項目)，他說六西格瑪項目已經(jīng)影響了數(shù)十個管理和業(yè)務(wù)流程。例如，在客戶支持和產(chǎn)品交付方面，測量方法的改進(jìn)、對客戶需求的更好理解和新的流程管理結(jié)構(gòu)使我們有可能朝著服務(wù)改進(jìn)和按時交付的方向大步前進(jìn)。

摩托羅拉應(yīng)用六西格瑪遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一套工具的范疇，而是將其視為一種改造企業(yè)的方法，一種由溝通、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)、團隊合作、衡量和關(guān)注客戶驅(qū)動的方法(我們會在本書的各個部分看到很多關(guān)于這些主題的內(nèi)容)。正如拉森所說，“六西格瑪其實是關(guān)于文化的東西——一種行為方式。”