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六西格瑪管理的企業(yè)文化創(chuàng)新

一般來說，實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)所形成的企業(yè)文化主要有以下特點(diǎn):

1、追求卓越，不斷進(jìn)步

企業(yè)一旦成為六西格瑪公司，就會形成一種企業(yè)文化:追求卓越，不斷進(jìn)步。可能每個公司都會提出這樣一個口號:追求卓越。但在現(xiàn)實(shí)中，追求卓越是非常困難的。在六西格瑪管理哲學(xué)中，追求卓越不再是空洞的口號，而是實(shí)實(shí)在在的體現(xiàn)，即100萬次機(jī)會中只允許出現(xiàn)3.4次錯誤。

在六西格瑪管理哲學(xué)中，追求卓越被越來越具體地量化。如果100萬次機(jī)會中失誤次數(shù)超過3.4次，就達(dá)不到六西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。既然達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，就要做出改進(jìn)，這叫不斷追求卓越。比如一個公司的管理水平可以從2西格瑪提升到3西格瑪，然后經(jīng)過4西格瑪和5西格瑪逐漸提升到六西格瑪。

2、主動性，行為無邊界

作為一家六西格瑪公司，要求公司一般員工有很大的主動性。這個倡議包括:員工能對事情負(fù)責(zé)，敢于對事情負(fù)責(zé)。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，不斷進(jìn)步。

六西格瑪改進(jìn)方案實(shí)施過程中的行為沒有邊界。六西格瑪管理的一個重要原則就是每個人都要發(fā)揮作用。在摩托羅拉，隨著六西格瑪管理方法的深入應(yīng)用，這種管理方法已經(jīng)超越了生產(chǎn)管理的范疇，進(jìn)入了行政、財務(wù)、人力資源等領(lǐng)域。“打破壁壘，合作無國界”也是韋爾奇成功的法寶之一。通用電氣公司曾經(jīng)因?yàn)楦髯詾檎踔敛徽?dāng)競爭，每天都要花費(fèi)數(shù)十億美元閑置。后來，韋爾奇致力于打破公司內(nèi)外的壁壘，以增強(qiáng)團(tuán)隊合作，改善與公司內(nèi)部供應(yīng)商和客戶的合作。無邊界合作打破了官僚主義，密切了團(tuán)隊之間的關(guān)系，增強(qiáng)并加速了新思想的開發(fā)和共享，從而加速了業(yè)務(wù)的發(fā)展。

3.懷疑。即使在平靜的時候也要警惕危險

在六西格瑪公司，我們總是對現(xiàn)狀持懷疑態(tài)度，從不滿足于現(xiàn)狀，因?yàn)槟繕?biāo)還沒有達(dá)到完美。只有居安思危的公司才有進(jìn)一步發(fā)展的動力。比如通用電氣公司被某雜志評為最受尊敬的公司，韋爾奇也被美國評為管理領(lǐng)域的世界領(lǐng)袖，通用電氣公司應(yīng)該有足夠的資本為此驕傲。但在通用電氣公司內(nèi)部，卻出現(xiàn)了這樣的場景:所有人都認(rèn)為公司需要進(jìn)一步改進(jìn)，否則不改進(jìn)就會落后；明年我們要實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長，目標(biāo)永無止境。

4.永遠(yuǎn)以客戶為導(dǎo)向

幾乎所有的商業(yè)組織都在鼓吹他們是以客戶為中心的。但是，如果沒有衡量顧客滿意度的計量單位體系，為什么一個企業(yè)可以說已經(jīng)把顧客放在了第一位？如果公司公開表示自己的重要性，卻沒有建立評價體系，這樣的組織其實(shí)對自己真正看重的東西知之甚少。

一般企業(yè)在運(yùn)營過程中，不容易真正做到以客戶為導(dǎo)向，因?yàn)樗麄兒茈y真正了解客戶的需求。很明顯，制造部門離客戶很遠(yuǎn)，不會考慮客戶導(dǎo)向，服務(wù)人員和財務(wù)人員也不會。銷售人員離客戶最近，但即使他們也不是企業(yè)中客戶的代表。六西格瑪企業(yè)文化最重要的是一切從客戶需求出發(fā)，始終以客戶為導(dǎo)向，要正確定義客戶，了解客戶的真實(shí)需求。

在六西格瑪文化中，強(qiáng)調(diào)客戶的需求是動態(tài)變化的，績效的衡量從客戶開始。六西格瑪文化要求保證客戶需求，真誠以客戶為優(yōu)先，真正關(guān)心客戶，這在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計和生產(chǎn)過程中得到了很好的體現(xiàn):既要滿足功能和可靠性的要求，又要滿足交貨期和批量的要求，以及客戶對價格和服務(wù)的要求；既要滿足客戶對基本木材的需求，也要滿足客戶的預(yù)期需求，最終讓客戶感到興奮和滿意。杰克.韋爾奇指出:“我們要讓我們的質(zhì)量對客戶的成功如此特別、如此有價值、如此重要，這樣我們的產(chǎn)品才會成為客戶唯一真正有價值的選擇。“因此，始終以客戶為導(dǎo)向是六西格瑪企業(yè)文化的重要特征。