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無論走到哪里，摩托羅拉首席執(zhí)行官鮑勃·加爾文總是提到六西格瑪?shù)哪繕?biāo)和成功案例。他的聽眾中有拉里·博西迪，他就是杰克，通用電氣公司前副總裁兼首席執(zhí)行官。韋爾奇的助手和最好的朋友。1991年，博西迪結(jié)束了在通用電氣的任期，接手了剛剛由幾家公司合并而成的聯(lián)合信號公司，并出任CEO。他從通用電氣這樣一家“信守諾言”的公司來到聯(lián)合信號。博西迪驚訝地發(fā)現(xiàn)，從表面上看，聯(lián)合信號和通用電氣有著相似的核心業(yè)務(wù)和管理流程，但在聯(lián)合信號中，這些流程大多是空的形式。人們很少關(guān)注“提高生產(chǎn)率、擴(kuò)大市場份額、提高產(chǎn)品質(zhì)量”等具體問題。雖然有很多聰明勤奮的員工，但計劃和行動之間有很大的差距。雪上加霜的是，企業(yè)的人事、戰(zhàn)略、運營都是各行其是，每個業(yè)務(wù)部門都強(qiáng)調(diào)自己的文化，拒絕融入聯(lián)合信號。博西迪面臨的最重要問題是如何真正將聯(lián)合信號整合為一個整體，快速改變公司的“執(zhí)行”能力和“執(zhí)行”文化。聽完摩托羅拉的故事后，他立即意識到六西格瑪正是他想在腦海中塑造企業(yè)聯(lián)合信號的方式。

1992年，博西迪將六西格瑪引入聯(lián)合信號公司。聯(lián)合信號的管理層表示:“我們不僅要為人們設(shè)定目標(biāo)，還要提供合適的工具和方法。來自世界各地的人來學(xué)習(xí)六西格瑪方法。然后，回到你的崗位上，用你所學(xué)到的去解決實際問題。事實上，對于聯(lián)合信號來說，不僅要提高質(zhì)量，還要改變?nèi)藗兊淖鍪路绞健o論是哪個公司的人，有什么樣的企業(yè)文化背景，都要在聯(lián)合信號中形成統(tǒng)一的語言和文化。為了使六西格瑪更適合聯(lián)合信號的目的，在Bossidy的領(lǐng)導(dǎo)下，在六西格瑪方法中加入了許多被稱為“軟工具”的內(nèi)容。包括很多關(guān)于組織變革、領(lǐng)導(dǎo)力提升和企業(yè)文化變革的內(nèi)容。

博西迪成功了。六西格瑪更改了聯(lián)合信號的操作和運行模式。公司業(yè)績呈現(xiàn)快速增長勢頭，銷售和利潤每年持續(xù)實現(xiàn)兩位數(shù)增長。該公司的收入從1991年的3.4億美元增加到1997年的11.7億美元。短短六年，幾乎翻了兩番。但連續(xù)31個季度，人民保持每股利潤飛升3%增長，公司股價上漲8倍。正是因為Bossidy和United Signal，華爾街第一次聽說了六西格瑪。此后，德州儀器等多家公司相繼吸引了六西格瑪?shù)龋踩〉昧肆钊瞬毮康某晒Α?/p>

美國通用電氣公司在20世紀(jì)70年代和90年代制定的戰(zhàn)略計劃是成功的，使通用電氣適應(yīng)了公司規(guī)模和多元化經(jīng)營的發(fā)展，給公司帶來了巨大的效益。在此期間，GE專注于業(yè)務(wù)的高速增長和效率提升，而質(zhì)量問題落后，產(chǎn)品質(zhì)量處于三西格瑪水平。隨著業(yè)務(wù)的快速增長，質(zhì)量越來越成為一個不容樂觀的問題。杰克。韋爾奇在自傳中回憶:1995年4月，對GE內(nèi)部員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多員工都擔(dān)心質(zhì)量問題。

1995年夏天，杰克·韋爾奇遇到了他的朋友博西迪，他們談?wù)摿寺?lián)合信號成功的原因。韋爾奇對這次談話印象深刻。自上任以來，韋爾奇對通用電氣進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，使通用電氣在幾乎所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域都“名列前茅”。但是韋爾奇希望有著百年歷史的通用電氣能取得巨大成功。韋爾奇在2001年退休時意識到，將通用電氣轉(zhuǎn)變?yōu)閍六西格瑪 enterprise將是他留給通用電氣最寶貴的遺產(chǎn)。

在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣公司開始了它的六西格瑪之旅。但是，在韋爾奇眼里，/克洛克-5/此時已經(jīng)不再是/克洛克-5/當(dāng)時。它不僅僅是關(guān)于統(tǒng)計，盡管它需要統(tǒng)計技術(shù)；這不僅僅是提高質(zhì)量，盡管最終會大大提高質(zhì)量。韋爾奇想把六西格瑪提升到打造通用電氣公司核心競爭力的戰(zhàn)略層面。1996年1月，在通用電氣的高層會議上，他稱六西格瑪是通用電氣有史以來最雄心勃勃的工作。他說，“質(zhì)量真的可以讓通用電氣從最偉大的公司之一變成全球商業(yè)界絕對最偉大的公司。這個房間里的每個人都必須注意質(zhì)量。這個問題沒有猜測。摩托羅拉用了}0年時間來實現(xiàn)它，我們必須在5年內(nèi)實現(xiàn)它——首先，不是走捷徑，而是向別人學(xué)習(xí)。”

韋爾奇認(rèn)為六西格瑪?shù)囊饬x遠(yuǎn)不止于質(zhì)量和統(tǒng)計。它通過提供困難問題的解決方案來推動領(lǐng)導(dǎo)層做得更好。六西格瑪?shù)暮诵氖菑氐赘脑煲粋€公司。在他看來，六西格瑪是“GE從未經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”，并作為公司四大戰(zhàn)略之一(全球化、服務(wù)化、六西格瑪和電子商務(wù))來實施。在通用電氣，六西格瑪方法演變成了一個管理系統(tǒng)。公司建立了從“倡導(dǎo)者”、“高級黑帶”、“黑帶”到“綠帶”的六西格瑪組織架構(gòu)，六西格瑪?shù)膶嵤┏晒c管理者的晉升和獎金緊密結(jié)合。

1995年底，隨著200 六西格瑪項目的實施，這種管理方法在ge大規(guī)模推行。1997年，有6，000多個這樣的項目。根據(jù)通用電氣2000年的報告，1999年通用電氣公司的利潤為107億美元，比1998年增長了15%。其中，來自實施六西格瑪?shù)氖杖脒_(dá)到15億美元。到21世紀(jì)初，這一數(shù)字已經(jīng)達(dá)到50億美元。2000年，通用電氣公司獲得綠化帶認(rèn)證的員工超過90%。在公司中層以上的經(jīng)理中，15%有六西格瑪黑帶經(jīng)驗。與摩托羅拉實施的六西格瑪相比，聯(lián)合信號和通用電氣在六西格瑪?shù)膶嵤┲懈訌?qiáng)調(diào)高級管理層的提升和管理層的參與。在通用電氣，成為a 六西格瑪黑帶或綠化帶是晉升的必要條件。這一切都要歸功于韋爾奇自上而下的強(qiáng)力提拔。韋爾奇希望通過六西格瑪，實現(xiàn)ge的文化變革。他認(rèn)為，當(dāng)一個組織內(nèi)部的變革速度比組織外部的變革速度慢時，組織的生命就會走到盡頭，什么時候結(jié)束只是時間問題。

在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的20年間，通用電氣公司的股票市值增長了30多倍，達(dá)到4500億美元，排名從世界第10位提升到第2位。在他的帶領(lǐng)下，這家“百年老店”充滿了前所未有的青春活力。

在通用電氣公司應(yīng)用六西格瑪取得巨大成功后，六西格瑪吸引了全球企業(yè)，尤其是眾多財富500強(qiáng)企業(yè)的關(guān)注、認(rèn)可和接受。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)六西格瑪也能對自身產(chǎn)生深刻而重大的影響，紛紛開始大力推行六西格瑪，包括福特、卡特彼勒、陶氏化學(xué)、杜邦、A5B、3M、東芝、惠而浦、三星、LG、西門子、愛立信、洛克希德·馬丁、龐巴迪、花旗銀行、JP摩根等。如今，六西格瑪?shù)膽?yīng)用已經(jīng)從摩托羅拉和通用電氣走向全世界，從西方走向東方，從世界50強(qiáng)。強(qiáng)大的跨國公司已經(jīng)走向普通企業(yè)甚至中小企業(yè)，從電子、機(jī)械、化工、冶金等制造業(yè)到銀行、保險、航空、電子商務(wù)等服務(wù)業(yè)。

六西格瑪已經(jīng)走過了20多年的發(fā)展歷程，六西格瑪?shù)睦碚摵头椒w系也在不斷發(fā)展和完善。六西格瑪已經(jīng)從原來的質(zhì)量日常標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展成為一種管理模式；六西格瑪?shù)膽?yīng)用也從解決質(zhì)量問題擴(kuò)展到組織整體業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計和系統(tǒng)改進(jìn)；六西格瑪方法也從重視統(tǒng)計技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c精益生產(chǎn)、平衡計分卡、并行工程等理論和方法相融合。