一、實際應(yīng)用過程
此次實行過程采用旅游企業(yè)六西格瑪質(zhì)量管理模式，即MD(MA)IC模型，廣泛收集了酒店近期有關(guān)服務(wù)質(zhì)員的數(shù)據(jù)，并進(jìn)行調(diào)查和訪談，以保證實證的真實性和成效性。
1、組建六西格瑪團(tuán)隊
六西格瑪團(tuán)隊是能否成功實施六西格瑪管理的很重要的一環(huán)。六西格瑪團(tuán)隊需要有清晰的目標(biāo)和明確的領(lǐng)導(dǎo)。否則，人們會忙于策劃、挑選隊員，卻忘了這個團(tuán)隊成立的目的。在選擇隊員時，考慮本項目實施成敗對酒店影響深遠(yuǎn)，酒店對此非常重視，最后由總經(jīng)理來擔(dān)任倡導(dǎo)人。倡導(dǎo)人職責(zé)：維持酒店戰(zhàn)略與項目之間的聯(lián)系；指定合適的人擔(dān)任教練，對團(tuán)隊組成進(jìn)行審批；批準(zhǔn)并提供項目所需的資源；檢查項目實施情況；將無法解決的問題提交更高層次討論；為項目結(jié)果負(fù)責(zé)。
六西格瑪團(tuán)隊的初步成員包括總經(jīng)理、人力資源部總監(jiān)、酒店管理公司總經(jīng)理和天行健管理咨詢公司組成。成員職責(zé)：改進(jìn)機會的發(fā)現(xiàn)與倡導(dǎo)者一起確定項目；協(xié)助開展團(tuán)隊活動；跨部門的合作溝通；為團(tuán)隊提供流程經(jīng)驗，收集數(shù)據(jù)；提供項目資源。
天行健管理咨詢公司作為這個團(tuán)隊中的六西格瑪專家，擔(dān)任教練。教練職責(zé)：幫助挑選酒店六西格瑪改進(jìn)項目；負(fù)責(zé)酒店六西格瑪知識培訓(xùn)；為酒店六西格瑪模式各階段提供方法、工具培訓(xùn)；為六西格瑪組織必要的技術(shù)支持(統(tǒng)計技術(shù)等)。
2、在酒店展開六西格瑪項目的宣傳，對員工進(jìn)行教育培訓(xùn)
員工只會對他們知道或感興趣的工作投入時間，通過六西格瑪管理培訓(xùn)，讓員工熟悉了解六西格瑪管理，提高員工在實施階段參與的積極性。通過部門經(jīng)理召集本部門員工開會的機會，對員工進(jìn)行六西格瑪項目的宜傳的培訓(xùn)，向酒店各個層面?zhèn)鬟_(dá)六西格瑪觀念，幫助建立六西格瑪文化氛圍。六西格瑪管理是全員參與的管理，沒有員工的參與，在酒店實施六西格瑪模式不可能獲得成功。因為酒店服務(wù)產(chǎn)品具有生產(chǎn)和消費的同時性，員工貫穿酒店服務(wù)流程的始終，員工的行為直接影響顧客感受，從而影響酒店服務(wù)質(zhì)量。因此，在酒店實施六西格瑪模式過程中，需要員工的積極參與和配合。
二、（M）一測量階段
酒店的服務(wù)流程非常多，也非常繁雜，如何找出酒店的主要流程，并且針對主要流程，為定義酒店六西格瑪項目做好準(zhǔn)備是這一階段的主要任務(wù)。目前，A酒店的質(zhì)量問題主要表現(xiàn)為服務(wù)不規(guī)范、服務(wù)人員服務(wù)意識不強、設(shè)施設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)和衛(wèi)生管理等方面。該酒店的服務(wù)質(zhì)量管理主要由三個方面組成:
1、各級管理人員管理好下屬；
2、人力資源部和酒店管理公司組成質(zhì)量檢查小組進(jìn)行質(zhì)員檢查，最終由質(zhì)檢經(jīng)理負(fù)全責(zé)；
3、大堂副理負(fù)責(zé)接受顧客投訴處理和檢查周邊質(zhì)量情況。
酒店服務(wù)人員在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題后，告知問題各所屬部門，各部門再根據(jù)實際情況進(jìn)行改進(jìn)。具體問題的匯總情況如表1:
三、（D）一定義階段
1、選擇酒店六西格瑪項目
酒店六西格瑪項目就是酒店中存在不足需要改進(jìn)、準(zhǔn)備使用六西格瑪?shù)姆椒ㄟM(jìn)行改進(jìn)的事務(wù)或流程。定義階段的主要任務(wù)就是選擇酒店的六西格瑪項目。
這一階段主要是識別出酒店存在的質(zhì)量問題，定義出目前急需解決的問題，即選擇出酒店的六西格瑪項目，然后根據(jù)六西格瑪項目來定義關(guān)鍵需求，即具體的最先要解決的問題。
從表1中的統(tǒng)計可以看出，絕大部分的員工不規(guī)范和PA區(qū)域衛(wèi)生情況是酒店質(zhì)檢小組在巡視過程中發(fā)現(xiàn)的，很少引起賓客投訴的。而餐飲方面的問題則大多來自于賓客的投訴。酒店最重要的問題就是讓顧客滿意，所以餐飲方面的問題優(yōu)先于其他方面，進(jìn)而決定在餐飲部進(jìn)行實證。
2、定義顧客關(guān)鍵需求和關(guān)鍵質(zhì)量特征指標(biāo)
定義顧客的關(guān)鍵需求就是要清晰地認(rèn)識顧客的特殊需求，由此設(shè)定有意義的評估標(biāo)準(zhǔn)。這個評估標(biāo)準(zhǔn)就是關(guān)鍵質(zhì)量特征指標(biāo)。
通過進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，餐飲方面存在的問題具體如表2：
從表2可以看出，賓客投訴送餐不及時的多，占到60%。經(jīng)過與西餐廳經(jīng)理訪談了解到，作為高星級的商務(wù)酒店，送餐服務(wù)在酒店餐飲部營業(yè)額中所占比例比其他酒店大，要求送餐的客人一般是酒店的常客或是對酒店服務(wù)要求比較高的客人，這部分客人的特殊需要相當(dāng)重要，直接影響到顧客的回頭率和對酒店的忠誠度。因此把及時送餐定義為顧客的關(guān)鍵需求。這部分客人的需求滿足與否的評估標(biāo)準(zhǔn)就是送餐是否及時，所以把送餐時間定義為關(guān)鍵質(zhì)量特性指標(biāo)，并對此進(jìn)行分析。
四、(MA)—測量分析階段
1、（M）—測量階段
這一階段收集送餐時間這一關(guān)鍵質(zhì)量特性指標(biāo)數(shù)據(jù)以評估送餐流程存在的問題和目前管理水平，制定期望達(dá)到的目標(biāo)水平。
送餐部是酒店餐飲部西餐廳的一個分部，送餐部根據(jù)客流量的大小、客人所點食品決定送餐時間。比如面條、米粉之類的快餐(西餐中的一種)只需20分鐘；西餐中的套餐則是30分鐘；中餐點菜一般為40分鐘。對酒店餐飲部近期以來平均送餐時間進(jìn)行統(tǒng)計，繪制出送餐時間分布圖，如圖1：
經(jīng)統(tǒng)計，送餐不及時的數(shù)量占到了送餐總數(shù)的16%。
平均送餐時間(單位:分鐘)：
快餐h1=23.76，
套餐h2=33.59，
中餐點菜h3=42.08，
平均超時：h=(3.76+.59+2.08)/3=3.14。
標(biāo)準(zhǔn)差能反映一個數(shù)據(jù)集的離散程度。對上述數(shù)據(jù)求其標(biāo)準(zhǔn)差，以了解送餐時間的離散程度。為了能讓求出的標(biāo)準(zhǔn)差更好的反映送餐時間的真實情況，對以上數(shù)據(jù)做特殊處理，即將提前送餐的這部分的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)的送餐時間。對上述數(shù)據(jù)作如下處理：
①快餐(面條)小于20分鐘的取其為20分鐘；
②西餐中的套餐中小于30分鐘取其為30分鐘；
③中餐點菜中小于40分鐘的取其為40分鐘。
再在對處理后的數(shù)據(jù)的求標(biāo)準(zhǔn)差的過程中，只取其超時部分求標(biāo)準(zhǔn)差。處理后的送餐時間的數(shù)據(jù)如表3：
六西格瑪水平能直觀的反映出事務(wù)或流程所處的質(zhì)量水平，六西格瑪水平越高，代表的質(zhì)量水平越高，反之質(zhì)量水平則越低。根據(jù)上表計算送餐時間的六西格瑪水平Z:Z=(TU-TL)/(2σ)，TU、TL分別為時間的上下公差界限，即允許的最大范圍，。是質(zhì)量變異的標(biāo)準(zhǔn)差。在這里，TU、TL可以理解為顧客可以容忍送餐超時的范圍。σ是酒店實際操作過程中產(chǎn)生的變異的標(biāo)準(zhǔn)差。由于不同的顧客對于送餐不及時的感受是不同的，即使同一個人也會因為心情的不同而對一分鐘的感受不同，所以，這里所取的顧客能容忍的超時范圍只能盡量取小一點。由上文定義階段的分析可知客人一般的容忍時間為5分鐘，即取TU=5，而TL的值則是始終固定的，即TL=O。經(jīng)計算，Z=(5-0)/(2*3.66)=0.68，即酒店送餐時間目前處于0.68σ水平。
根據(jù)六西格瑪流程改進(jìn)目標(biāo)設(shè)定方法，由目前西格瑪水平值和期望的要達(dá)到的水平而定。根據(jù)逐步改進(jìn)的方法，設(shè)定此次改進(jìn)要達(dá)到的目標(biāo)T，T=(TU+TL)/2=(4.21+0)/2=2.1，即此次改進(jìn)的目標(biāo)為平均送餐時間不得超時2.1分鐘。
2、（A）—分析階段
這一階段主要工作就是要分析送餐不及時產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，即確定影晌送餐不及時的關(guān)鍵因素，為下一階段的制定解決方案提供依據(jù)。
酒店送餐服務(wù)流程由以下三個流程組成：接受電話預(yù)定、送餐、收餐。在整個送餐服務(wù)的流程中，電話預(yù)定和送餐會影響到送餐的及時性，收餐不會影響送餐時間。酒店的送餐服務(wù)是由西餐部負(fù)責(zé)的，通過與酒店餐飲部李經(jīng)理、西餐部王經(jīng)理的訪談，在征得二人同意、取得二人的配合后，對酒店的送餐狀況進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查與分析。與餐飲部經(jīng)理、西餐廳經(jīng)理、西餐廚師、送餐服務(wù)員等相關(guān)人員進(jìn)行訪談，了解送餐不及時的原因。對各種原因進(jìn)行梳理歸類，繪制魚骨圖，即因果分析圖。
通過因果分析圖可以看出，送餐不及時主要是由于點單、廚房和送餐這三個方面的原因造成的。
五、（I）—改進(jìn)階段
在此階段，根據(jù)分析出的原因，提出、選擇并實施解決方案。這一階段有以下幾個步驟：提出設(shè)想——局部測試——全面實施。
1、提出設(shè)想
①針對圖2(因果分析圖)分析出的原因，制定對策表(表4)。
②從心理角度安撫客人
顧客等待時間的長短，與顧客的心里預(yù)期有很大關(guān)系。同樣的等待時間，如果被預(yù)先告知，顧客會覺得等待時間要比沒被告知等待的時間要短。所以，訂餐員可以對送餐時間進(jìn)行合理的估計。當(dāng)送餐員估計送餐時間會超過五分鐘之內(nèi)時，不必告知客人；當(dāng)送餐時間會超過十分鐘以上時，應(yīng)電話告知客人大概需要久等的時間和原因。估計超過的時間在五到十分鐘之間時可以自行選擇告知與否。
2、局部測試
為了驗證改進(jìn)方案的可行性，必須先進(jìn)行局部試驗。通過對送餐部的員工按照對策表進(jìn)行培訓(xùn)之后，告知她們要經(jīng)過一周的時間對這個項目進(jìn)行測試，這大大的提高了他們的興趣。在這測試的一周里，員工的熱情明顯高漲。通過一周的送餐時間的測試，求送餐超時的平均值可得:
快餐H1=21.8；
套餐H2=31.75；
中餐點菜H3=42.05；
平均超時H=(1.8+1.75+2.05)13=1.87<T:2.1。
由結(jié)果可知，局部測試改進(jìn)達(dá)到了改進(jìn)目標(biāo)。此時，σ=2.33，由Z=(5-0)/(2*2.33)=1.07，即六西格瑪水平為1.07σ。至此，局部測試取得了成功。但是，局部測試的成功是有一定的條件限制的，比如：局部測試的時間短，員工的興趣還很濃，沒有消褪，因此有努力工作的激情；局部測試的范圍小，各種環(huán)境變量容易被控制，也容易取得成功。所以，并不能因為局部測試的成功就沾沾自喜。局部測試的結(jié)果盡管離6σ的最終目標(biāo)還有很大差距，但是已經(jīng)比原來的質(zhì)量水平有所提升了。六西格瑪管理法就是一個持續(xù)的循環(huán)不斷的改進(jìn)過程，并不是一蹴而就的，需要一步步提升。
3、全面實施
六西格瑪項目在局部試驗階段成功實施，有利于六西格瑪項目的全面實施。考慮到局部測試中特有的一些條件，如持續(xù)時間短，范圍小等容易成功的因素，在試圖全面實施時就必須努力消除這些因素的影響。要想在全面實施時也能夠取得成功，就必須在全面推廣之前要做好準(zhǔn)備工作。
首先對員工進(jìn)行再教育培訓(xùn)，讓其轉(zhuǎn)變思想，接受六西格瑪理念，幫助建立六西格瑪文化氛圍，避免改進(jìn)的形式化。其次，加強員工的培訓(xùn)，對員工進(jìn)行定期培訓(xùn)，豐富員工知識面，熟悉相關(guān)統(tǒng)計技術(shù)，加強員工對缺陷原因的分析能力，有助于降低由于六西格瑪變革給員工帶來的恐俱感，加速組織六西格瑪?shù)倪M(jìn)程，提高六西格瑪項目實施成功的可能性。第三，制定有效激勵措施，提高員工的積極性，如根據(jù)績效來確定員工的受獎勵的程度，績效直接與六西格瑪水平相掛鉤，六西格瑪水平越高時，受的獎勵越多。
同時，六西格瑪團(tuán)隊也要時刻準(zhǔn)備做好支持性工作。做好準(zhǔn)備工作后，就可以開始全面實施該六西格瑪項目。
六、（C）一控制階段
此階段為六西格瑪?shù)牡谖咫A段，主要是控制改進(jìn)成效、鞏固改進(jìn)成果，將流程的標(biāo)準(zhǔn)化，文件化以確保改進(jìn)成效。
在對整個項目流程回顧后，制定如下措施對實施的成果加以控制:
1、把餐飲部的六西格瑪項目的文件規(guī)范化，分發(fā)到各個員工手中，加強員工在這方面的意識。
2、做好檢查溝通工作：質(zhì)檢經(jīng)理定期與西餐廳部經(jīng)理溝通，檢查項目改進(jìn)實施情況：餐廳不定期與送餐員溝通，檢查新措施執(zhí)行情況；餐飲部成立專門團(tuán)隊，定期檢查項目改進(jìn)實施情況。
3、員工可以踴躍提出改進(jìn)意見和建議，根據(jù)效果大小予以獎勵表揚。
