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S-I-P-O-C是五個字母的縮寫，即供應商-輸入-過程(過程步驟)-輸出-客戶(交付客戶)，即除了過程步驟、輸入和輸出之外，還增加了供應商和客戶，以明確過程是由誰和誰交付的。

供應商，誰給你執行流程的資源？

投入，需要什么資源，如IT系統、客戶管理系統、知識庫、工作環境等。

過程，將輸入轉化為輸出的增值過程。

輸出，過程執行、產品、服務或信息(有形或無形)的輸出。

客戶，流程輸出的接收者。

SIPOC流程圖可與詳細流程圖結合使用。它的功能是對流程的交付和提供者進行清晰的分析，從而明確流程的邊界，從更廣的角度理解流程，并通過量化手段量化各個環節的控制點，找出關鍵X，解決y的問題。

讓我們以呼叫中心最常見的來電咨詢流程為例來演示一下SIPOC流程分析

從例子中可以看出，在SIPOC流程分析，Process的部分并沒有詳細的流程圖那么詳細，因為它的目的是明確各個環節的界限，量化數據，而詳細的流程圖則是檢查流程本身設計的合理性。可以理解為一個是宏觀觀察，一個是微觀檢驗，所以兩個工具在分析時可以一起使用。在這個例子中，我們可以從后向前理解流程設計的基礎。首先，來電咨詢流程的交付方是使用企業產品的終端客戶和可能尚未購買產品的潛在客戶。他們打電話詢問產品使用中的問題(企業產品客戶)或了解產品(潛在客戶)。代理會回答客戶提出的問題，如果能在線解決，直接回復。如果在代理端無法回答問題，可能需要在線升級或后臺升級(由更高級別的人員處理)。所以在流程執行過程中，輸出的是服務，附加的信息是記錄，如果有后臺升級，就會有工單。這三個是這個過程的輸出。為了滿足這樣的服務流程，需要投入的資源包括:完整的溝通平臺、CRM(客戶關系管理)系統、知識庫查詢系統、符合技能要求的員工、良好的工作環境等。這些投入的提供者是供應商。不同的企業可能不一樣。基本上可能來自于銷售部、市場部、IT系統部、行政部、人力資源管理部。從這個分析中，我們也可以理解為什么高性能的客戶服務不僅可以通過呼叫中心的一個部門的努力來實現。

繪制SIPOC流程圖后，可以提取KPI/KPO，其中I/O表示輸入和輸出，所以它不同于我們通常理解的KPI(關鍵績效指標)，即從輸入和輸出中提取的關鍵指標。一般KPO是結果數據y，KPI是原因數據X..我們還使用上面的例子來提取關鍵績效指標/KPO。

從這個SIPOC流程圖中提取的KPO包括:服務滿意度、平均處理時間(AHT)、首次解決率、在線解決率、質檢結果、意向單占比(如果交叉銷售)，每一項都可以看作是一個y，這種方法的優勢在于待改進的指標可以和流程相關。當然，如果改進指標比較簡單，我們也可以直接使用魚骨圖法，這樣可以更快地聚焦問題。以上述提取方法為例。如果我們想解決平均處理時間增加的問題(AHT)，并通過從SIPOC流程圖中提取的KPI總結原因，可能影響AHT的原因包括知識庫(如內容覆蓋率、查詢可用性和知曉率)、CRM系統、員工能力和流程步驟設計。因為大部分原因已經量化了，我們可以直接用量化的數據進行測量和分析。以知識庫為例，咨詢服務的內容覆蓋率應該達到90%以上，但目前的基準可能只有60%，這是改進點之一。但是查詢的易用性和知曉率只能通過員工調查來獲得，可以根據調查的初值來設定改進目標(比如滿意度從70%到90%)。當然，從經驗上來說，知識庫的完善相對比較困難，因為涉及到的硬件和人員的投入比較大，但這些投入因素往往對產出的影響最大。我們來談談員工的能力。這不是我們理解的員工素質低。只有提高員工所謂的服務(管理)技能才能解決。從根源上分析，涉及到我們對關鍵崗位勝任能力的認知，即什么樣的員工適合崗位要求，這就需要從員工的基本素質、學習能力、人格特征、心理訴求和工作意愿幾個層面進行綜合分析，并根據不同員工的特點設計培訓體系和員工發展體系，從組織層面保證員工勝任能力的持續提升和員工管理的閉環控制。

目前很多呼叫中心管理人員遇到問題，第一反應就是培訓不到位，認為員工技能欠缺，培訓部門只能根據領導指示進行內部或外部培訓。邊肖在培訓過程中最大的感受是，學員要求的內容與培訓部門提供的內容不一致，學員的反饋也與領導提出的問題不一致。員工每年都會接受很多內容相同的培訓，但培訓效果很差，造成資源浪費。這是一個值得討論的問題。