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六西格瑪，又稱六西格瑪和六西格瑪，是一種管理戰(zhàn)略，主要關(guān)注質(zhì)量管理，由摩托羅拉于1986年提出。這種策略強(qiáng)調(diào)設(shè)定極高的目標(biāo)，收集數(shù)據(jù)，分析結(jié)果，從而減少產(chǎn)品和服務(wù)的缺陷。六西格瑪背后的原理是，如果你檢測(cè)到你的項(xiàng)目中存在多少缺陷，你就能發(fā)現(xiàn)如何系統(tǒng)地減少缺陷，讓你的項(xiàng)目盡可能完美。企業(yè)要想達(dá)到六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，其錯(cuò)誤率不能超過(guò)百萬(wàn)分之3.4。

六西格瑪管理包括兩個(gè)過(guò)程:六西格瑪DMAIC和六西格瑪DMADV，這是整個(gè)過(guò)程中的兩個(gè)主要步驟。六西格瑪DMAIC是定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制當(dāng)前低于六西格瑪規(guī)范的項(xiàng)目的過(guò)程。六西格瑪DMADV是定義、測(cè)量、分析、設(shè)計(jì)和驗(yàn)證試圖達(dá)到六西格瑪(6西格瑪)質(zhì)量的新產(chǎn)品或項(xiàng)目的過(guò)程。所有六西格瑪項(xiàng)目由六西格瑪綠帶或六西格瑪黑帶執(zhí)行，然后由六西格瑪黑帶主監(jiān)督。

六西格瑪是一個(gè)目標(biāo)。這個(gè)質(zhì)量水平意味著99.99966%的所有過(guò)程和結(jié)果都是無(wú)缺陷的，也就是說(shuō)100萬(wàn)個(gè)事物中只有3.4個(gè)是有缺陷的，這幾乎接近了人類所能達(dá)到的最完美的狀態(tài)。六西格瑪管理層關(guān)注過(guò)程，尤其是為市場(chǎng)和客戶提供價(jià)值的核心過(guò)程。因?yàn)檫^(guò)程能力是用西格瑪 value來(lái)衡量的，所以西格瑪 value越大，過(guò)程的波動(dòng)就越小，過(guò)程以最低的成本損失和最短的時(shí)間段滿足客戶要求的能力就越強(qiáng)。六西格瑪根據(jù)理論，大部分企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在3 西格瑪之間，這些缺陷需要經(jīng)營(yíng)者以銷售額的15% ~ 30%進(jìn)行事后彌補(bǔ)或糾正，但如果做到了六西格瑪?shù)脑挘潞筚r償?shù)慕痤~將減少到銷售額的5%左右。企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理不僅僅是以3.4DPMO為目標(biāo)，還有更深遠(yuǎn)的意義。

管理的目的是獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)管理創(chuàng)新獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。掌握了六西格瑪管理方法，就像找到了一個(gè)放大鏡重新觀察企業(yè)。缺陷就像灰塵一樣，存在于企業(yè)的每個(gè)角落。這讓管理者和員工感到不安。如果他們想變被動(dòng)為主動(dòng)，他們應(yīng)該盡力為企業(yè)做些事情。員工會(huì)不斷問(wèn)自己:現(xiàn)在有多少西格瑪?shù)搅耍坑惺裁磫?wèn)題？能走多遠(yuǎn)？通過(guò)努力有進(jìn)步嗎？這樣，企業(yè)就始終處于持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程中。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往注重結(jié)果，通過(guò)在生產(chǎn)終端加強(qiáng)檢驗(yàn)和售后服務(wù)來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。而生產(chǎn)過(guò)程中已經(jīng)產(chǎn)生的廢品已經(jīng)給企業(yè)造成了損失，售后維修需要花費(fèi)企業(yè)額外的成本。更糟糕的是，由于允許一定比例的廢品司空見(jiàn)慣，人們逐漸失去了主動(dòng)改進(jìn)的意識(shí)，因此有必要進(jìn)行管理創(chuàng)新。

客戶驅(qū)動(dòng)和客戶滿意是六西格瑪管理的核心價(jià)值觀。六西格瑪管理從更廣闊的角度關(guān)注影響顧客滿意度的各個(gè)方面。六西格瑪管理層的績(jī)效評(píng)估是從客戶開(kāi)始的，其改進(jìn)程度是通過(guò)對(duì)客戶滿意度和價(jià)值的影響來(lái)衡量的。六西格瑪 Quality代表了極高的客戶需求符合率和極低的缺陷率。它以顧客的期望為目標(biāo)，并不斷超越這種期望。

傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往注重結(jié)果，通過(guò)在生產(chǎn)終端加強(qiáng)檢驗(yàn)和售后服務(wù)來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。而生產(chǎn)過(guò)程中已經(jīng)產(chǎn)生的廢品給企業(yè)造成了損失，售后維修需要花費(fèi)企業(yè)額外的成本。更糟糕的是，由于允許一定比例的廢品司空見(jiàn)慣，人們逐漸失去了主動(dòng)改進(jìn)的意識(shí)。六西格瑪管理側(cè)重于缺陷的根本原因，認(rèn)為質(zhì)量是通過(guò)過(guò)程優(yōu)化而不是對(duì)最終產(chǎn)品的嚴(yán)格檢驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)應(yīng)該把資源集中在了解、改善和控制原因上，而不是放在質(zhì)檢、售后服務(wù)等活動(dòng)上。質(zhì)量不是企業(yè)中某個(gè)部門、某個(gè)人的事，而是每個(gè)部門、每個(gè)人的工作，追求完美是企業(yè)中每個(gè)成員的行為。六西格瑪管理有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒ǎ瑤椭髽I(yè)普及和實(shí)施流程優(yōu)化，識(shí)別和消除那些不能給客戶帶來(lái)價(jià)值的成本浪費(fèi)，消除沒(méi)有附加值的活動(dòng)，縮短生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的周期。

六西格瑪管理是由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的。以前企業(yè)對(duì)管理和管理理論的理解更多的是口頭和書(shū)面的，而六西格瑪將這一切變成了實(shí)際有效的行動(dòng)。正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報(bào)中指出的那樣:“六西格瑪管理層創(chuàng)造的高質(zhì)量奇跡般地減少了通用電氣公司過(guò)去復(fù)雜管理流程的浪費(fèi)，簡(jiǎn)化了管理流程，降低了材料成本。六西格瑪管理的實(shí)施已經(jīng)成為引入和承諾高質(zhì)量創(chuàng)新產(chǎn)品的必要策略和標(biāo)志之一。”

六西格瑪管理層給了摩托羅拉更多的動(dòng)力去追求那個(gè)在當(dāng)時(shí)看來(lái)幾乎不可能的目標(biāo)。20世紀(jì)80年代初，公司的質(zhì)量目標(biāo)是每五年提高10倍，在六西格瑪管理實(shí)施后，改為每?jī)赡晏岣?0倍，創(chuàng)造了每四年提高100倍的奇跡。

國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)表明，如果企業(yè)全面實(shí)施六西格瑪，每年可以將西格瑪?shù)乃教岣咭粋€(gè)等級(jí)，直到達(dá)到4.7 西格瑪，而不需要大的資金投入。在此期間，利潤(rùn)率的提高非常顯著。到了4.8 西格瑪，就會(huì)增加。達(dá)到這個(gè)水平后，需要重新設(shè)計(jì)流程，增加資金投入，但此時(shí)產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)份額也相應(yīng)增加。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，所有的不良品要么報(bào)廢，要么需要返工，要么需要在客戶現(xiàn)場(chǎng)維修更換，這些都是企業(yè)的成本。一個(gè)執(zhí)行3 西格瑪管理標(biāo)準(zhǔn)的公司，與質(zhì)量問(wèn)題直接相關(guān)的成本占其銷售收入的10% ~ 15%。從1987年到1997年實(shí)施六西格瑪管理的十年間，摩托羅拉因?qū)嵤┝鞲瘳敼芾砉补?jié)省了140億美元。六西格瑪管理的實(shí)施使霍尼韋爾僅在1999年就節(jié)省了6億美元。

六西格瑪管理的實(shí)施可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)從了解和滿足客戶需求到實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的良性循環(huán):公司首先了解和掌握客戶的需求，然后通過(guò)采用六西格瑪管理原則減少隨機(jī)性和出錯(cuò)率，從而提高客戶滿意度。

通用電氣的醫(yī)療設(shè)備部門在引入六西格瑪管理之后創(chuàng)造了一項(xiàng)新技術(shù)，帶來(lái)了醫(yī)療檢測(cè)技術(shù)的革命。以前患者全身檢查要10分鐘，改進(jìn)后只要1分鐘。這樣一來(lái)，醫(yī)院提高了設(shè)備利用率，降低了檢查成本。這樣公司、醫(yī)院、患者都滿意的結(jié)果。

六西格瑪不僅可以用來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量，還可以用來(lái)改善服務(wù)流程。因此，客戶服務(wù)的水平可以大大提高。GE照明部門的A 六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)成功改善了與最大客戶沃爾瑪?shù)母犊铌P(guān)系，減少了雙方98%的賬單錯(cuò)誤和糾紛，不僅加快了付款速度，還協(xié)調(diào)了雙方的互利合作關(guān)系。

在傳統(tǒng)的管理模式下，人們往往會(huì)感到不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于被動(dòng)狀態(tài)。通過(guò)實(shí)施六西格瑪，每個(gè)人都知道自己該做什么，怎么做，整個(gè)企業(yè)都充滿了熱情和效率。員工非常重視質(zhì)量和客戶要求，努力做到最好。通過(guò)參加培訓(xùn)，掌握標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的解題方法，工作效率顯著提高。在強(qiáng)大的管理支持下，員工可以專注于自己的工作，減少和消除工作中的消防活動(dòng)。

但是要達(dá)到六西格瑪還需要很大的努力，可能還需要一段時(shí)間才能達(dá)到。德州儀器、亞特蘭大科學(xué)公司、通用電氣、聯(lián)合信號(hào)公司是實(shí)施六西格瑪管理的幾個(gè)典型。

引入六西格瑪管理對(duì)任何組織來(lái)說(shuō)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。在推進(jìn)的過(guò)程中，我們會(huì)遇到不同的問(wèn)題，比如學(xué)習(xí)新方法，克服各種阻力，讓組織中的大多數(shù)人接受這種新方法，培養(yǎng)自己的專業(yè)人才，獲得經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化等等。這一切決定了六西格瑪組織的成長(zhǎng)需要經(jīng)歷一個(gè)提升的過(guò)程。幾乎所有實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)都要經(jīng)歷導(dǎo)入、加速、成長(zhǎng)、成熟這樣一個(gè)過(guò)程。雖然每個(gè)企業(yè)不一樣，但是每個(gè)階段的進(jìn)度不一樣。無(wú)論是中國(guó)企業(yè)還是外國(guó)企業(yè)，無(wú)論是管理較好的企業(yè)還是相對(duì)較弱的企業(yè)，無(wú)論是大型企業(yè)還是小型企業(yè)，在推進(jìn)六西格瑪戰(zhàn)略時(shí)，都需要在這個(gè)過(guò)程中不斷構(gòu)建實(shí)施六西格瑪管理的基礎(chǔ)，這樣才能不斷有條件將六西格瑪管理推向更深層次。

在晉升六西格瑪管理的每一個(gè)階段，其主要方向、工作重心、關(guān)鍵角色的作用、組織環(huán)境都在變化。因此，把握六西格瑪管理推廣過(guò)程中的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，正確地將成功的關(guān)鍵因素納入推廣計(jì)劃中是非常重要的。

決定實(shí)施六西格瑪管理，會(huì)造成組織內(nèi)部人的觀念沖突，打破組織的平靜局面。

①組織要建立明確的愿景和方向，要有實(shí)施六西格瑪管理的實(shí)際理由，并把這個(gè)信息傳遞給組織的各個(gè)層面；

②選擇有經(jīng)驗(yàn)的六西格瑪管理咨詢服務(wù)商(例如天行健咨詢組織)；

④在長(zhǎng)期計(jì)劃的基礎(chǔ)上，組織黑帶培訓(xùn)和項(xiàng)目實(shí)施，提供資源和人才。

企業(yè)已取得初步成果，也有實(shí)施的熱情和積極參與者。企業(yè)應(yīng)該使六西格瑪管理從實(shí)驗(yàn)性實(shí)施過(guò)渡到組織的長(zhǎng)期管理活動(dòng)。

①組織應(yīng)加大培訓(xùn)力度，形成六西格瑪倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶核心團(tuán)隊(duì)，傳承六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力，推動(dòng)六西格瑪管理在組織內(nèi)的廣泛實(shí)施；

②建立有效的項(xiàng)目選擇、立項(xiàng)、評(píng)估和跟蹤系統(tǒng)；

③制定六西格瑪財(cái)務(wù)預(yù)算，讓財(cái)務(wù)人員參與六西格瑪項(xiàng)目選擇和管理；

為了實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展，需要不斷地將六西格瑪管理擴(kuò)展到組織的各個(gè)方面，包括利用六西格瑪管理促進(jìn)新技術(shù)的應(yīng)用、創(chuàng)新和新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，從而實(shí)現(xiàn)最大化的增長(zhǎng)等。

①組織應(yīng)完善六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮其對(duì)六西格瑪?shù)墓芾砉δ埽?/p>

②拓展六西格瑪管理的實(shí)施領(lǐng)域，比如將六西格瑪管理從供應(yīng)鏈延伸到供應(yīng)商和客戶；

③完善六西格瑪管理培訓(xùn)體系，擴(kuò)大培訓(xùn)范圍；

④完善六西格瑪項(xiàng)目審計(jì)制度，確保已完成項(xiàng)目持續(xù)產(chǎn)生效益；

⑤加強(qiáng)企業(yè)最高管理層對(duì)六西格瑪 system的定期管理評(píng)審，確保系統(tǒng)按預(yù)期良好運(yùn)行。

將六西格瑪管理融入企業(yè)，已經(jīng)成為一種工作方式和思維方式。關(guān)鍵是將六西格瑪管理與組織的其他管理活動(dòng)有效整合，進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程管理，建立完善的績(jī)效改進(jìn)體系，促進(jìn)人的觀念和行為的改變。因此，組織應(yīng)建立完善的業(yè)務(wù)流程管理體系；建立完善的績(jī)效衡量和改進(jìn)體系，使六西格瑪管理成為日常工作的一部分。

1、過(guò)分強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用

統(tǒng)計(jì)技術(shù)的廣泛應(yīng)用也是六西格瑪管理的一個(gè)非常重要的特點(diǎn)。但是，統(tǒng)計(jì)技術(shù)只是手段和工具。只有結(jié)合六西格瑪改善活動(dòng)的具體行動(dòng)，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。任何組織在實(shí)施六西格瑪時(shí)，都應(yīng)該將六西格瑪與業(yè)務(wù)管理，尤其是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合。它要想通過(guò)六西格瑪，給企業(yè)帶來(lái)可持續(xù)的回報(bào)，絕不是只有一個(gè)統(tǒng)計(jì)工具能解決的。如果不在組織管理戰(zhàn)略層面把握六西格瑪管理，統(tǒng)計(jì)技術(shù)只能達(dá)到一定的戰(zhàn)術(shù)效果，而不能給組織帶來(lái)預(yù)期的持續(xù)回報(bào)。

六西格瑪項(xiàng)目工作確實(shí)是組織實(shí)施六西格瑪管理中的一個(gè)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，但不是全部。成功的六西格瑪管理活動(dòng)離不開(kāi)正確的項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目管理，但六西格瑪管理還包括許多其他重要內(nèi)容，從初期對(duì)客戶需求的分析和組織績(jī)效的衡量，到將六西格瑪管理融入到組織的日常工作和人們的行為中，這些都超出了六西格瑪項(xiàng)目管理的范圍。過(guò)于關(guān)注項(xiàng)目管理會(huì)影響六西格瑪管理的完整性。

六西格瑪黑帶對(duì)六西格瑪管理的實(shí)施起到了關(guān)鍵的推動(dòng)作用。他們都接受過(guò)六西格瑪管理方法的嚴(yán)格訓(xùn)練和解決問(wèn)題的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。但是六西格瑪管理的實(shí)施并不是黑帶一個(gè)人就能完成的，而六西格瑪管理的成功有賴于團(tuán)隊(duì)成員的共同努力。過(guò)分依賴黑帶而忽視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的作用，會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)之間的充分溝通，使問(wèn)題的根源得不到揭示，從而使項(xiàng)目工作的效率降低，難度加大，對(duì)問(wèn)題的分析也比較淺，從而降低項(xiàng)目工作的效果。六西格瑪管理是每個(gè)人的事，包括各級(jí)管理者，大黑帶，黑帶，綠帶，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，組織中的每個(gè)人。

大量企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，由于缺乏對(duì)項(xiàng)目選擇過(guò)程的把握和控制，缺乏正確的自上而下的項(xiàng)目選擇過(guò)程，約有20%的失敗項(xiàng)目是由于項(xiàng)目選擇不當(dāng)造成的。綜合分析后，我們要明確一個(gè)好的項(xiàng)目應(yīng)該具備以下特征:

①支持顧客滿意度的提高，解決的問(wèn)題是從顧客不滿意中分解出來(lái)的，項(xiàng)目的完成有利于顧客關(guān)鍵質(zhì)量要求的實(shí)現(xiàn)；

(2)支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。六西格瑪管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段，每一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目都要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相銜接；