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六西格瑪可以適用于所有需要改善重復性業(yè)務流程的行業(yè)，而不僅僅是制造流程或服務流程。它的應用范圍很廣，包括金融服務、制造、采礦、醫(yī)療保健、醫(yī)藥、原子能、航空、電信等領(lǐng)域。

它是一種“持續(xù)改進”的策略，對許多成功組織的管理方法產(chǎn)生了巨大的影響。通用電氣前CEO杰克？韋爾奇曾說六西格瑪是“通用電氣推出的最重要的舉措”。該戰(zhàn)略非常成功，在過去的五年里，它取得了平均每年超過10億美元的回報，并在通用電氣的文化中扎根。

2.六西格瑪文化/持續(xù)改進的文化

有時候，人們還是會把六西格瑪當成一種文化。當然，這種表達往往來自于具體的討論環(huán)境。使用六西格瑪 method進行流程績效管理的組織將具有以下新的績效:

①根據(jù)事實做出決策；

②從根源上解決問題，而不是治標不治本；

③讓員工有參與創(chuàng)造和創(chuàng)新的權(quán)利；

④傾聽和回應顧客——包括內(nèi)部顧客和外部顧客；

⑤無論你做什么，總是積極尋求提高績效標準；

⑥去除“這里不行”的心理障礙；

⑦倡導打擊低效官僚主義。

其實這些都是形成一種持續(xù)改進工作文化的基礎(chǔ)。

盤旋在人們腦海中的問題催生了企業(yè)文化。例如，在強調(diào)安全的文化中，人們總是問自己，“我能做些什么來保證安全？”或者“我能做些什么才能更安全？”當員工提出新問題時，“我怎樣才能做得更好？”形成了持續(xù)改進的文化。

“六西格瑪是一種特定的策略——一種幫助企業(yè)使其核心業(yè)務流程最高效、最有效的策略。”項目團隊確認當前的情況，闡明理想的情況應該是什么樣的，然后找出邏輯上的最佳方式來實現(xiàn)預期的結(jié)果。

3.項目級別六西格瑪

20世紀初，沃爾特？休哈特投入了大量的工作來發(fā)展獲得認知的科學過程。他的模型源于這樣一種想法，即認知以實驗數(shù)據(jù)開始和結(jié)束，但結(jié)束數(shù)據(jù)和開始數(shù)據(jù)并不相同。當休哈特發(fā)現(xiàn)制造過程中質(zhì)量控制的三個步驟時，他將自己的規(guī)則應用于實踐:

①制定規(guī)范；

②生產(chǎn)；

③檢驗(質(zhì)檢)。

他還看到，規(guī)范制定、生產(chǎn)和檢驗的順序與假設(shè)制定、實驗和檢驗的順序是一致的。這三個步驟構(gòu)成了休哈特獲得認知的動態(tài)過程。

休哈特和威廉？愛德華茲？戴明博士改造了這個模型，并將其應用到改進工作中。修改后的模型最初被稱為“PDCA循環(huán)”，后來被戴明改為“休哈特-戴明PDSA循環(huán)”。

(1)計劃——制定計劃，目的是測試、實驗、研究和改變，以實現(xiàn)改進；

(2)實施——實施計劃；

(3)檢查/研究——檢查或研究行動的結(jié)果，獲得關(guān)鍵認知；

(4)待遇——為繼續(xù)工作所采取的措施必須與以前不同，否則，工作將被放棄。

PDSA或PDCA循環(huán)是合乎邏輯的，它提供了一個簡單的學習和改進的四步方法，至今已應用于過程改進(包括基準評估和試點研究)。