領(lǐng)導(dǎo)有很多要學(xué)的指導(dǎo)六西格瑪行動。然而，如何選擇項(xiàng)目往往是一個被排除在實(shí)施計(jì)劃之外的話題。因?yàn)閷τ谥鞴芑蚪?jīng)理來說，識別問題并不困難，但要選擇合適的項(xiàng)目并明確定義它卻絕非易事。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者的其他職責(zé)還包括:創(chuàng)建愿景、分配人員和資源、監(jiān)督項(xiàng)目的運(yùn)行。但是，如果六西格瑪項(xiàng)目的定義不明確，其影響將是立竿見影的。因此,天行健管理公司建議,六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目的上方用粗體字標(biāo)明:教高層團(tuán)隊(duì)如何選擇項(xiàng)目。
有人可能會問:“同時(shí)做很多事情有什么不好？”然后，想象你站在15個人面前，輕輕地向他們?nèi)?-4個籃球。這時(shí)候可能有人會伸手去接球。現(xiàn)在想象你扔更多更小的球，比如10-15個網(wǎng)球。這個時(shí)候很可能會有1-2個球落地。然而，如果你輕輕地扔，大多數(shù)球還是會被接住。然而，如果你輕輕地向人群中扔幾把大豆，會發(fā)生什么呢？當(dāng)然，無論如何，大部分都會掉在地上或者桌面上(或者人的衣服上，甚至?xí)斐珊艽蟮膶擂?。寓意:人和組織一次只能關(guān)注有限的事情。
當(dāng)急于看到結(jié)果時(shí)，很容易用許多籃球和網(wǎng)球“轟炸”組織。如果項(xiàng)目太多，領(lǐng)導(dǎo)將無法跟蹤和指導(dǎo)這些項(xiàng)目。太多的項(xiàng)目會分散領(lǐng)導(dǎo)的注意力，耗盡領(lǐng)導(dǎo)的能力，從而無法很好地實(shí)施這些項(xiàng)目。例如，一位電氣公司的高管承認(rèn)，要求每一位經(jīng)理都學(xué)習(xí)六西格瑪方法來完成個人改善項(xiàng)目是錯誤的，因?yàn)樵S多個別項(xiàng)目是“權(quán)宜之計(jì)”甚至毫無價(jià)值，本質(zhì)上降低了六西格瑪努力的整體效益。
我們針對常見錯誤的格言之一是:“努力解決世界饑餓問題。”很多時(shí)候，分配給團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目是一個重大而復(fù)雜的問題，比消除世界饑餓的問題還要糟糕。
這些問題沒有巨大而長期的努力是很難解決的。團(tuán)隊(duì)很容易花上幾個月的時(shí)間試圖跟蹤和衡量問題的細(xì)節(jié)，這讓團(tuán)隊(duì)感到沮喪，也考驗(yàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的耐心。理想的方式是在兩個一般標(biāo)準(zhǔn)之間找到一個平衡點(diǎn)，即我們建議項(xiàng)目選擇的標(biāo)準(zhǔn)是有意義和可管理的。通常，這意味著任務(wù)的分配應(yīng)該是小而集中的。
在六西格瑪項(xiàng)目的早期階段，與我們合作的高管團(tuán)隊(duì)希望知道他們的努力何時(shí)何地會帶來收益。然而，對于大多數(shù)公司來說，早期的效益只能通過削減成本和提高效率來實(shí)現(xiàn)。從六西格瑪中獲得巨大的節(jié)約是一件好事，只要我們意識到短期的財(cái)務(wù)收益只是潛在收益的一部分，并對其進(jìn)行權(quán)衡。通過競爭地位和市場優(yōu)勢的提升，往往會有越來越多越來越大的潛在利益，雖然可能需要很長時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然，如果最初的六西格瑪項(xiàng)目僅僅著眼于內(nèi)部的成本節(jié)約，那么很多公司通過提高效率，減少返工，可以獲得巨大的回報(bào)。但是，僅僅為了快速回報(bào)而推廣項(xiàng)目，無疑會延緩六西格瑪-客戶滿意度、客戶服務(wù)、客戶價(jià)值、產(chǎn)品性能的長期效益。目前很少有公司把客戶作為項(xiàng)目選擇的首要因素，而這樣做確實(shí)需要一些能夠真正執(zhí)行的行為準(zhǔn)則。天行健管理公司的最佳建議是平衡項(xiàng)目選擇，以把握內(nèi)部和外部導(dǎo)向的改進(jìn)機(jī)會。
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