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第一步:增強緊迫感

即使是那些陷入困境的公司，他們的管理層也往往缺乏緊迫感。所以在這些企業的培訓中，建議采取一些方式來增強緊迫感，比如制造危機，定期與不滿意的客戶溝通。真正的領導肯定會制造一個虛擬的危機來刺激自己，保證企業的危機感，而不是和一群人坐在那里喝咖啡，等著真正的危機到來。

第二步:組建領導團隊

偉大的變革往往是非常艱難的，需要一股強大的力量不斷推動，不能停下來。這需要很大的努力，而且沒有人能做到，也沒有人的精力能做到。然后，需要組建一個強有力的領導班子。這時，你必須考慮以下因素:

①是否有足夠多的高層人士出席？

②是否有足夠的能力互補的人參與？

③是否有足夠多被員工普遍信任的人參與？

④是否有足夠的領導參與？

第三步:建立愿景

六西格瑪愿景是對未來的規劃，可以指明方向，刺激行動，協調行動。一個好的愿景是可以想象的，可以實現的，符合主要利益相關者的利益。而且重點突出，靈活易溝通。它能在幾分鐘內給員工解釋清楚，讓員工興奮和激動。這樣才能起到增加企業凝聚力的作用。

第四步:溝通愿景

愿景只有被大多數人理解和認可，愿景的真正力量才會釋放出來，所以溝通是必須的。傳達愿景時，盡量簡單。領導要多打比喻，多舉例子，多利用各種媒體，反復溝通，而不是一次兩次。同時，領導要言行一致，對容易引起誤解的看似不一致的地方進行解釋。領導不能只自己說，還要多聽，和員工雙向溝通。

步驟5:授權操作

實際上，授權是廣義的。授權可以掃清實現愿景的主要障礙，改變破壞愿景的組織結構，為員工提供所需的六西格瑪培訓，進而改變與愿景不符的管理體系。更重要的是，領導者要正視阻礙變革的管理者，敢于搬開任何一塊大石頭，犧牲自己的部分利益。這才是真正的授權，也是有利于企業的授權。在準備過程中，這將幫助你建立一個非常堅實的改變基礎。

第六步:創造短期效果。

巨大的變化往往需要很長時間。為了避免相關錯誤，我們應該創造具有以下三個特征的短期結果:每個人都可以看到結果是確定的，并且與變化密切相關。短期的成就可以加強人們的努力，為他們提供一點放松和慶祝的機會，實際上檢驗愿景是否正確，并突破舊勢力對變革的反對，贏得更多對變革的支持。

應該指出，企業缺乏短期成功的計劃有幾個原因，其中之一是缺乏足夠的管理。長期目標的實現很大程度上需要領導力，而近期的規劃則需要管理。這說明在領導準備的過程中，領導和管理缺一不可，兩者都要參與。

第七步:鞏固成果，進一步推動變革。

創造了短期六西格瑪成績之后，最好不要舉行大規模的慶祝活動，會給人一種已經做到的印象。這時候領導團隊就要趁熱打鐵，利用獲得的公信力去推進更多更大的變革計劃，讓企業繼續向前沖刺。

第八步:將新方法融入企業文化。

有人說:“變革的最大障礙是文化，所以變革的第一步是改變企業文化。”這種說法是錯誤的，因為我們會觀察到企業文化是無形的，難以改變，難以量化的。只有我們先改變行為，行為才能量化。只有在行為創造效益之后，企業文化才能改變。因此，只有當變革的證據清楚地表明新方法比舊方法更有效時，我們才能在企業文化中沉淀新方法。