亞洲金融危機(jī)爆發(fā)前，三星和很多企業(yè)一樣，處于低利潤(rùn)、低科技含量、低端產(chǎn)品，注重產(chǎn)品的數(shù)量而非質(zhì)量。試圖通過(guò)規(guī)模化生產(chǎn)來(lái)降低成本，從而在市場(chǎng)上通過(guò)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)贏得更多的市場(chǎng)份額，使其產(chǎn)品成為低質(zhì)低價(jià)的“大街上的主食”(天行健老師認(rèn)為“低定價(jià)帶來(lái)低利潤(rùn)，低利潤(rùn)帶來(lái)低R&D投入，低R&D投入會(huì)造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，這種低水平惡性競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)的延續(xù)必將降低企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力！)。97年亞洲金融危機(jī)，韓國(guó)經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，三星也未能幸免，要為170多億美元負(fù)責(zé)，因現(xiàn)金流困難面臨破產(chǎn)！在經(jīng)歷了“微波爐事件”后，時(shí)任三星總裁的李健熙認(rèn)定，高品質(zhì)帶來(lái)的品牌效應(yīng)遠(yuǎn)比惡性競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的品牌效應(yīng)對(duì)企業(yè)更有利。為了打破產(chǎn)品低質(zhì)低價(jià)的局面，他下定決心收回15萬(wàn)部有缺陷的手機(jī)，堆在企業(yè)門前焚燒，價(jià)值150億韓元的產(chǎn)品化為灰燼。從此開始從單純追求數(shù)量增長(zhǎng)向注重質(zhì)量的管理模式轉(zhuǎn)變。采用全球最先進(jìn)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理技術(shù)——精益六西格瑪?shù)墓芾聿呗裕Y(jié)合技術(shù)升級(jí)，通過(guò)十幾年的努力，成功躋身一流企業(yè)行列！


品質(zhì)先驅(qū)朱蘭博士預(yù)言“二十一世是品質(zhì)的世紀(jì)”。中國(guó)必將在21世紀(jì)崛起，中國(guó)企業(yè)必將度過(guò)這個(gè)暫時(shí)的嚴(yán)冬。企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的升級(jí)，是懸在所有中國(guó)企業(yè)面前的一顆指路明燈。廣大企業(yè)主，在全球金融危機(jī)的寒冬里，不引入全球先進(jìn)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理技術(shù)——精益六西格瑪管理，作為企業(yè)繁榮期的點(diǎn)綴和花絮。是寒冬中拯救企業(yè)的指路明燈。只要你注意，它會(huì)帶你走出運(yùn)營(yíng)寒冬。它不僅是企業(yè)最有價(jià)值的戰(zhàn)略投資，也是企業(yè)發(fā)展成為世界第一的必由之路。三星在1997年亞洲金融危機(jī)期間采取了全球最先進(jìn)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理技術(shù)——精益六西格瑪精益六西格瑪管理策略，不僅使其成功度過(guò)了1997年亞洲金融危機(jī)，僅前兩個(gè)精益六西格瑪項(xiàng)目的財(cái)務(wù)收入就達(dá)到了8980萬(wàn)美元，銷售收入增加了5億美元。三星如何通過(guò)精益六西格瑪六西格瑪管理快速提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)？天行健咨詢項(xiàng)目老師，在三星有多年實(shí)施精益六西格瑪精益六西格瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)，總結(jié)如下圖，供參考。


三星曾這樣過(guò)冬--六西格瑪咨詢



三星以平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度(財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核的戰(zhàn)略部署，從宏觀角度將運(yùn)營(yíng)中遇到的所有問(wèn)題做成一個(gè)完整的循環(huán)，構(gòu)建了基于精益六西格瑪?shù)钠髽I(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，提高了企業(yè)員工解決問(wèn)題的能力。


一、圖中企業(yè)經(jīng)營(yíng)中遇到的所有問(wèn)題，以及整個(gè)圈子的構(gòu)成如下:


1.上圖中的“紅圈”代表:無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))目標(biāo)的問(wèn)題或涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)核心流程的問(wèn)題改善項(xiàng)目；因此，改善一類問(wèn)題是非常困難的。其成員通常由Champion(副總經(jīng)理)親自掛帥，由認(rèn)證六西格瑪黑帶高手領(lǐng)銜，由認(rèn)證六西格瑪黑帶、六西格瑪綠帶組成，改善企業(yè)運(yùn)營(yíng)中遇到的核心問(wèn)題。


2.上圖中的“黑圈”代表:經(jīng)常被客戶和老板投訴的慢性問(wèn)題或跨單位需要改進(jìn)的重大問(wèn)題；因此，很難改善I類問(wèn)題。其成員通常由認(rèn)證六西格瑪黑帶高手親自帶領(lǐng)和輔導(dǎo)，由認(rèn)證六西格瑪黑帶帶領(lǐng)，由認(rèn)證六西格瑪綠帶和六西格瑪黑帶種子組成，解決客戶和老板經(jīng)常抱怨的主要慢性問(wèn)題。


3.上圖中的“綠圈”代表:本單位KPI目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵改進(jìn)問(wèn)題；因此，一類問(wèn)題的解決程度關(guān)系到單位KPI目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否。其成員通常由認(rèn)證黑帶親自領(lǐng)導(dǎo)和輔導(dǎo)，由六西格瑪黑帶種子領(lǐng)導(dǎo)，由認(rèn)證六西格瑪綠帶、六西格瑪綠帶種子組成，以改善部門或其職責(zé)KPI目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中遇到的問(wèn)題；


4.上圖中的“黃圈”代表:各職能部門的正常組織，以及工作現(xiàn)場(chǎng)的工藝系統(tǒng)出現(xiàn)的問(wèn)題；其成員通常由Certify green belts親自帶領(lǐng)和輔導(dǎo)，由green belt seeds帶領(lǐng)，并由經(jīng)過(guò)精益六西格瑪培訓(xùn)的成員組成，改善單個(gè)人無(wú)法改善的問(wèn)題；


5.上圖中的“白圈”，即圈與圈之間的微小縫隙，代表:所有員工在其工作環(huán)境的所有流程中，看到的都是不符合規(guī)定的事務(wù)性問(wèn)題；這類問(wèn)題的改善是由精益六西格瑪培養(yǎng)出來(lái)的員工發(fā)現(xiàn)的，可以靠個(gè)人能力解決；(目前，全員參與“合理化建議”實(shí)際上是在很多制造企業(yè)進(jìn)行的。很多關(guān)于如何節(jié)能降耗，如何提高生產(chǎn)力的好建議，都來(lái)自于普通一線員工。因?yàn)樗麄冏疃霉?jié)約，最重要的是“合理化建議”能讓員工獨(dú)立參與“精打細(xì)算”。)


乍一看，以上五個(gè)改進(jìn)系統(tǒng)是相互孤立存在的。細(xì)心的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們其實(shí)是相互關(guān)聯(lián)，環(huán)環(huán)相扣的！比如“黃圈”問(wèn)題改善負(fù)責(zé)人(是有輔導(dǎo)能力的認(rèn)證六西格瑪綠帶)，必須是“綠圈”問(wèn)題改善的成員；“綠圈”問(wèn)題改善組長(zhǎng)(是經(jīng)過(guò)黑帶培訓(xùn)但未通過(guò)黑帶認(rèn)證的綠帶，即黑帶種子)必須是“黑圈”問(wèn)題改善的成員等。其主要目的是建立總經(jīng)理/董事長(zhǎng)/專家診斷系統(tǒng)。目前還有哪些問(wèn)題？接下來(lái)我們需要去哪里？田行健老師指出，這需要外部專家和總經(jīng)理/董事長(zhǎng)的指導(dǎo)。同時(shí)，診斷的過(guò)程也是檢驗(yàn)前段改善效果的過(guò)程。


第二，一般來(lái)說(shuō)，三星經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制由以下幾部分組成:


1、中高層企業(yè)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目改進(jìn)體系。


每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)干部都需要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目被稱為大項(xiàng)目、焦點(diǎn)項(xiàng)目，大多涉及流程改進(jìn)等主要方面的改進(jìn)。這種項(xiàng)目如果改進(jìn)成功，一定會(huì)帶來(lái)驚人的財(cái)務(wù)收益！


2.完善全員參與制度的建議。


提案改進(jìn)系統(tǒng)是所有員工持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。從減少所有員工的浪費(fèi)開始；


3.所有員工都應(yīng)該改進(jìn)演示系統(tǒng)。


無(wú)論是改進(jìn)建議還是改進(jìn)項(xiàng)目，結(jié)果的發(fā)布都應(yīng)作為鑒定的結(jié)果。這個(gè)或這個(gè)結(jié)果不僅僅是在會(huì)議室公布，還會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際改進(jìn)，比如工裝的改進(jìn)比以前好用了，節(jié)省了多少時(shí)間和金錢；一個(gè)制造流程或業(yè)務(wù)流程改進(jìn)了，節(jié)省了多少時(shí)間和金錢，等等；


4.專家診斷和總經(jīng)理/董事長(zhǎng)診斷系統(tǒng)。


目前存在哪些問(wèn)題？接下來(lái)我們需要去哪里？這需要外部專家、總經(jīng)理/董事長(zhǎng)的指導(dǎo)。同時(shí)，診斷的過(guò)程也是檢驗(yàn)上一節(jié)改善效果的過(guò)程；


5.對(duì)所有員工進(jìn)行相關(guān)改進(jìn)工具的培訓(xùn)，這是基礎(chǔ)。


不掌握改善工具就無(wú)法改善，即使掌握了也無(wú)從下手。所以提高工具的訓(xùn)練是必修課。包括從新人到老員工，從基層到領(lǐng)導(dǎo)的各個(gè)層面的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。


其他企業(yè)，如果能以平衡計(jì)分卡作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核的戰(zhàn)略部署，如果能構(gòu)建基于精益六西格瑪?shù)哪芴岣咂髽I(yè)員工解決問(wèn)題能力的企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和機(jī)制，就能達(dá)到無(wú)需強(qiáng)調(diào)也無(wú)需檢查的目標(biāo)，這個(gè)企業(yè)一定是一個(gè)非常有活力和創(chuàng)造力的企業(yè)！當(dāng)然，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也會(huì)得到快速提升！難怪很多企業(yè)主都把自己的企業(yè)引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理技術(shù)———精益六西格瑪，比喻成企業(yè)在這個(gè)金融寒冬里穿的“棉衣”，一點(diǎn)也不夸張！


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