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流程輸出的接受者是客戶，提高客戶滿意度和降低運營成本是六西格瑪管理的目標(biāo)。為了提高客戶滿意度，我們應(yīng)該首先真正了解客戶的要求，并真正掌握客戶的關(guān)鍵要求，除了客戶明確的要求外，還包括客戶的潛在要求。此外，企業(yè)應(yīng)使用質(zhì)量功能擴(kuò)展等工具對客戶的關(guān)鍵要求進(jìn)行多層次的解釋和分析，并將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的技術(shù)特點和設(shè)計要求。這是世界上先進(jìn)企業(yè)的一般做法，也是六西格瑪管理中最困難的一步，需要從以下幾個方面進(jìn)行實踐。

首先，要識別特定項目的客戶，包括內(nèi)部客戶和外部客戶，并根據(jù)項目實際情況和客戶要求進(jìn)一步細(xì)分，確定關(guān)鍵細(xì)分客戶群。

其次，分析各種客戶需求、影響因素、關(guān)鍵需求、如何將客戶需求轉(zhuǎn)化為項目目標(biāo)等。

客戶滿意度是指客戶對其要求已滿足的感覺（ISO9000定義）。客戶抱怨是最常見的表達(dá)方式之一。但客戶不抱怨并不一定意味著客戶滿意。即使?jié)M足了客戶的要求，也不一定能保證客戶的滿意度。

客戶滿意度取決于客戶的價值觀和期望（認(rèn)知質(zhì)量）與所接受的產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較。客戶的價值觀決定了客戶的期望，組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)（過程輸出）形成了對客戶的感知效果感知質(zhì)量兩者的比較的一致性決定了客戶是否滿意。

由于客戶滿意度是客戶通過比較產(chǎn)品（或服務(wù)）的感知效果（感知質(zhì)量）與期望（認(rèn)知質(zhì)量）形成的感知狀態(tài)，滿意度水平是感知效果與期望值之間的差異函數(shù)。客戶可以經(jīng)歷三種不同的感覺狀態(tài)之一。如果效果低于預(yù)期，預(yù)期不滿意，客戶不滿意；如果感知效果與預(yù)期相匹配，客戶滿意；如果感知效果超過預(yù)期，客戶會驚喜，超過預(yù)期，直到忠誠。

客戶忠誠度是指客戶在不斷提高對產(chǎn)品或服務(wù)滿意度的基礎(chǔ)上，反復(fù)購買產(chǎn)品或服務(wù)，并積極向他人推薦產(chǎn)品或服務(wù)的性能。忠誠的客戶對組織及其產(chǎn)品或服務(wù)有明顯的情感傾向，能夠承受有限的組織價格上漲，抵制競爭對手的降價或傾銷價格。

市場營銷調(diào)查研究表明，保留現(xiàn)有客戶的成本遠(yuǎn)低于贏得新客戶（1-6）。客戶忠誠度越高，銷售成本越低，營業(yè)收入和利潤越高，組織的財務(wù)業(yè)績就越好。

要真正把握客戶需求，首先要建立客戶反饋系統(tǒng)，傾聽和理解客戶聲音。這是了解客戶需求的關(guān)鍵一步，必須充分關(guān)注。應(yīng)該注意的是，客戶的聲音是一個廣義的概念。除了產(chǎn)品用戶和潛在用戶外，必要時還應(yīng)包括經(jīng)銷商、產(chǎn)品維護(hù)人員和其他與產(chǎn)品生命周期密切相關(guān)的外部和內(nèi)部組織和人員。對于大型復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)，客戶的聲音將來來自更多的方面。此外，由于產(chǎn)品開發(fā)的約束，環(huán)境法規(guī)、安全標(biāo)準(zhǔn)等國家和行亞的法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范也應(yīng)列出客戶要求的范疇。考慮到企業(yè)的長期利益，還必須深入分析、研究和考慮客戶的潛在需求和產(chǎn)品升級計劃、企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略。

反饋的數(shù)據(jù)和信息可以從不同的客戶那里收集，包括：當(dāng)前滿意的客戶、當(dāng)前不滿意的客戶（包括那些抱怨和不抱怨的客戶）、丟失的客戶、競爭對手的客戶、潛在客戶等。

收集客戶數(shù)據(jù)只是第一步，需要分析客戶數(shù)據(jù)。客戶聲音提供了原始的客戶需求，應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化、分解、合并、篩選、確認(rèn)和分級，并通過調(diào)查和分析確定每個客戶需求的重要性。

對于更復(fù)雜的產(chǎn)品，為了深入細(xì)致地分析客戶對產(chǎn)品的要求，可能需要建立多層次的客戶需求，并在表中填寫需求質(zhì)量。

通過圖表法、統(tǒng)計法和定性工具，對收集整理的客戶教據(jù)進(jìn)行分析和理解。

在許多情況下，需要在客戶調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大客戶需求，將其轉(zhuǎn)化為具體的可測量要求，并細(xì)化到團(tuán)隊可以掌握的水平，以促進(jìn)項目工作的發(fā)展。

利用樹圖擴(kuò)大客戶需求的一個好處是為客戶滿意度問卷的設(shè)計和調(diào)查提供一個框架，基于問卷結(jié)果的分析，我們可以找到迫切需要改進(jìn)的項目。

獲得客戶需求后，根據(jù)KANO模型對客戶需求進(jìn)行分類。KANO模型的目的是區(qū)分客戶的不同需求，幫助組織找到提高客戶滿意度的切入點。

該模型定義了三個層次的客戶需求：基本需求、期望需求和興奮需求。

KANO模型是一種典型的定性分析模型，通常不直接用于測量客戶滿意度。常用于分類績效指標(biāo)，幫助組織了解不同層次的客戶需求，找出客戶與組織的聯(lián)系點，識別客戶滿意度的關(guān)鍵因素。

水平比較通常被稱為基準(zhǔn)管理，是利用定量標(biāo)準(zhǔn)尋找行業(yè)內(nèi)外類似活動的最佳實踐探索活動，即將到來的過程，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量被認(rèn)為是領(lǐng)先的過程，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量比較，以識別目標(biāo)，相應(yīng)指導(dǎo)自己的改進(jìn)以達(dá)到最佳績效水平的系統(tǒng)過程。

應(yīng)用程序水平比較可以幫助團(tuán)隊選擇合適的六西格瑪項目。六西格瑪項目主要來自企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、客戶需求、內(nèi)部過程中存在的問題、競爭對手的比較等方面。因此，有必要在行業(yè)內(nèi)外和組織內(nèi)進(jìn)行水平比較，發(fā)現(xiàn)突出問題，建立改進(jìn)方向和具體的六西格瑪項目。您也可以使用水平比較來幫助團(tuán)隊確定六西格瑪項目的目標(biāo)。例如，幫助團(tuán)隊識別項目當(dāng)前可量化的績效水平與組織內(nèi)不同業(yè)務(wù)區(qū)域的差異，以及行業(yè)最佳水平的差異，并根據(jù)上述分析確定六西格瑪項目目標(biāo)的水平。

平衡計分卡是一種典型的戰(zhàn)略部署方法。平衡計分卡應(yīng)用于六西格瑪項目的選擇。四個維度中的每個維度指標(biāo)都可以作為項目選擇的總體方向，確保六西格瑪項目與組織的當(dāng)前目標(biāo)和未來發(fā)展一致。四個維度中較弱的維度指標(biāo)應(yīng)作為項目選擇的總體方向，以確保企業(yè)的平衡發(fā)展。但需要注意的是，在確定項目的具體指標(biāo)時，應(yīng)考慮四個維度的平衡，以避免一個指標(biāo)的改進(jìn)可能導(dǎo)致另一個指標(biāo)的不良。

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。它是衡量員工績效的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)是為組織目標(biāo)增值而設(shè)定的指標(biāo)。根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)確定組織改進(jìn)機(jī)會，可以保證對組織真正有益的工作得到改進(jìn)。

組織有許多績效指標(biāo)。根據(jù)帕累托原則，20%的關(guān)鍵組織行為可以產(chǎn)生80%的組織管理效果。并非所有的績效指標(biāo)都能支持組織的戰(zhàn)略。因此，我們往往需要從許多績效指標(biāo)中提取符合組織自身發(fā)展需要的關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過關(guān)鍵績效指標(biāo)在組織實際戰(zhàn)略實施中的弱點，確定組織改進(jìn)的機(jī)會。