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六西格瑪它本質上是一個團隊項目。團隊有多大？整個企業；項目將如何進行？每個團隊成員都需要參與！
作為一個企業的高層管理者，當你接觸到六西格瑪，你很快就會意識到，你需要親自參與，為整個項目的實施表現出正確的態度。你需要下面的團隊成員有和你一樣的態度，去探索過程中隱藏的問題。作為團隊行為和態度的風向標，當你對六西格瑪有了充分的信任，整個團隊和整個組織一定會建立一個促進信任的機制來延續你的信任。當你對這一切做出承諾時，整個團隊將會采取行動獨立有效地改進流程。
六西格瑪的實施，不僅需要團隊中每個人的密切配合，更需要團隊中最有發言權的最高領導者來擔當重任。一個真實的例子:閣樓為一家美國公司工作。當他開始執行六西格瑪管理的時候，他非常清楚管理層，尤其是高層領導的責任。只有所有的問題都被他們回答清楚了，接下來的行動才能有效。否則，從一次模糊的溝通開始，他很可能會被誤解，甚至使自己承擔巨大的風險，面臨意想不到的問題。于是，我委婉的開始了六西格瑪的旅程。
Attic首先將六西格瑪應用于我的項目團隊，在當地一個比較小的區域進行試點，并督促財務部門監督團隊績效的變化。當時作為中層管理者，我知道只有不斷把六西格瑪項目的“好”消息——以真實數據和財務分析的形式——交給高層管理者，才能影響他們對六西格瑪的態度，讓他們積極堅定。
當阿蒂奇把六西格瑪任務計劃和財務部的統計報告交給公司CEO時，他說:“既然你這么認為，而且事實也是如此，我們為什么不試一試呢？”
因此，在公司開始了實驗性的六西格瑪項目。
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