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6西格瑪管理：企業(yè)如何推動六西格瑪管理

定義：定義核心流程和關(guān)鍵客戶，從客戶的角度找出最重要的事情，即明確團(tuán)隊章程和核心職業(yè)流程。

衡量：找出關(guān)鍵的評價是為過程中的缺陷建立一個基本的衡量步驟。人員必須接受基本的概率和統(tǒng)計培訓(xùn)，以及統(tǒng)計分析軟件和測量分析課程。為了不造成員工的沉重負(fù)擔(dān)，讓有六個標(biāo)準(zhǔn)差實(shí)踐經(jīng)驗的人與新手一起接受培訓(xùn)，幫助新手克服困難。對于復(fù)雜的計算問題，可以提供自動計算工具，以減少復(fù)雜計算所需的時間。

分析：探索誤差的根本原因。利用統(tǒng)計分析檢測影響結(jié)果的潛在變量，找出缺陷的最重要根源。使用的工具包括許多統(tǒng)計分析工具

改進(jìn):找出最佳解決方案，然后制定行動計劃，實(shí)施。這一步需要不斷測試，看改進(jìn)方案是否真的有效，減少錯誤。

控制：確保改進(jìn)能夠持續(xù)下去。測量不能中斷，以避免錯誤的再次發(fā)生。在過去的許多過程改進(jìn)計劃中，控制的概念往往被忽視；在六西格瑪管理中，控制是其長期提高質(zhì)量和成本的關(guān)鍵。如果成功推廣，六標(biāo)準(zhǔn)差將改變企業(yè)慣性，使員工能夠不斷提問，尋求更好的解決方案，使企業(yè)往往處于向上的斜率。

六西格瑪管理哲學(xué)和方法。

在推廣六西格瑪時，企業(yè)應(yīng)該真正取得成果，而不僅僅是為了結(jié)果而忽視中間實(shí)施過程。楊躍進(jìn)指出，在推廣六西格瑪時，不應(yīng)忽視一些管理哲學(xué)和方法

1.真誠地關(guān)心客戶。六西格瑪要求把客戶放在第一位。例如，在衡量部門或員工的績效時，我們必須從客戶的角度來思考。首先了解客戶的需求（例如，客戶可能希望“在承諾的時間收到貨物”，而不是“快速”），這些需求是否發(fā)生了變化（過去三天收到復(fù)可能已經(jīng)滿意，現(xiàn)在必須在24小時內(nèi)回復(fù)，以滿足客戶的需求），然后根據(jù)這些需求設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績效。

2.根據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)進(jìn)行管理。近年來，盡管知識管理越來越受到重視，但大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)做出決定。六西格瑪?shù)氖滓?guī)則是明確績效評估應(yīng)該做什么測量，然后使用數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以了解公司之間的差距。在任何管理問題上，主管問自己：我真的需要什么信息或信息如何使用信息和信息，以獲得最大的利益？

3.注重過程。無論是設(shè)計產(chǎn)品還是提高客戶滿意度，六個標(biāo)準(zhǔn)差都將過程視為成功的交通工具，是提供客戶價值和競爭優(yōu)勢的一種方式。因此，企業(yè)必須繼續(xù)建立文件記錄、溝通、測量和糾正過程。該過程可以隨時重新設(shè)計，以滿足客戶和業(yè)務(wù)需求的變化。

4.積極管理。企業(yè)必須經(jīng)常主動做普通公司經(jīng)常忽視的事情，如設(shè)定崇高的目標(biāo)，并不斷審查；設(shè)定明確的優(yōu)先事項；強(qiáng)調(diào)預(yù)防而不是消防；經(jīng)常質(zhì)疑“為什么要這樣做”，而不是“我們都這樣做”。

5.合作是無限的。改善公司內(nèi)部部門、供應(yīng)商、公司與客戶之間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。六個標(biāo)準(zhǔn)差強(qiáng)調(diào)無限合作，讓員工了解如何配合組織的總體方向，衡量企業(yè)過程中各部門活動之間的相關(guān)性。

6.追求完美，但同時容忍失敗。在六個標(biāo)準(zhǔn)差的企業(yè)中，員工不斷追求提供更好服務(wù)、降低成本的方法。企業(yè)繼續(xù)追求更完美，但也可以接受或處理偶爾的失敗，從錯誤中學(xué)習(xí)。

六西格瑪管理案例：

為什么要進(jìn)行六西格瑪管理？摩托羅拉的回答是：為了生存。從20世紀(jì)70年代到80年代，摩托羅拉在與日本的競爭中失去了收音機(jī)和電視市場，然后失去了BP機(jī)和半導(dǎo)體市場。1985年，該公司面臨破產(chǎn)。20世紀(jì)70年代，一家日本公司收購了摩托羅拉的電視制造商。經(jīng)過日本人的改造，它很快投入生產(chǎn)，不良率僅為摩托羅拉管理時的1/20。他們使用相同的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然，問題在于摩托羅拉的管理。在市場競爭中，嚴(yán)峻的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高管們接受了“我們的質(zhì)量很臭”的結(jié)論。在首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了六西格瑪?shù)馁|(zhì)量之路。

今天，“摩托羅拉”成為世界知名品牌。1998年，摩托羅拉獲得鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘訣是六西格瑪?shù)馁|(zhì)量之路。正是六西格瑪管理使摩托羅拉從瀕臨破產(chǎn)發(fā)展到世界知名的質(zhì)量品牌和利潤領(lǐng)先。作為一項突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略，摩托羅拉在20世紀(jì)80年代首次推出并實(shí)施。僅三年時間，該公司產(chǎn)品的不合格率就從6210%降至32%，節(jié)省了20多億美元

在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣公司于1996年初開始將六西格瑪三大公司的戰(zhàn)略措施（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）列為管理戰(zhàn)略，并在公司全面實(shí)施六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒āＡ鞲瘳斨饾u從質(zhì)量管理方法轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝У钠髽I(yè)流程設(shè)計、轉(zhuǎn)型和優(yōu)化技術(shù)，成為世界上追求管理卓越的企業(yè)最重要的戰(zhàn)略措施。這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾砝砟顟?yīng)用于企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化和信息化競爭環(huán)境中不可戰(zhàn)勝的地位建立了堅實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。區(qū)域銷售經(jīng)理可以使用6Sigma來預(yù)測可靠性、定價政策或價格差異；人力資源經(jīng)理可以使用它來減少雇傭員工所需的時間；工廠經(jīng)理可以使用它來減少廢物，提高生產(chǎn)能力；汽車修理工和園藝工人也可以使用它來滿足客戶的需求；