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在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的生物高科技產(chǎn)業(yè)中，技術(shù)勝利已成為公司的核心戰(zhàn)略之一。工程技術(shù)員工離職意愿高，意味著員工敬業(yè)度下降、生產(chǎn)率下降、可能出現(xiàn)人才流失等問(wèn)題，影響技術(shù)戰(zhàn)略的實(shí)施。影響員工離職的因素很多。如何找到既是員工關(guān)心又符合公司利益的解決方案，是本項(xiàng)目關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，本項(xiàng)目將著力降低技術(shù)系統(tǒng)員工離職意愿，讓他們?cè)诠景l(fā)展中看到未來(lái)。

項(xiàng)目目標(biāo)陳述為：讓技術(shù)系統(tǒng)員工看到公司發(fā)展前景，高度離職意愿者減少40%，總離職意愿減少2.38；項(xiàng)目收入為：將未來(lái)管理滿(mǎn)意度提高到3.98；培養(yǎng)創(chuàng)新氛圍和能力，提高員工滿(mǎn)意度（ESI），鼓勵(lì)員工提高新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度和質(zhì)量。

除上述主要指標(biāo)外，還需要觀察與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的重要指標(biāo)，包括ESI（員工滿(mǎn)意度）、新產(chǎn)品銷(xiāo)售率、開(kāi)發(fā)計(jì)劃完成率、技術(shù)降低成本、勞動(dòng)力成本和培訓(xùn)成本。

六西格瑪將員工離職意愿視為Y，影響因素視為X。Y的定義在定義階段已經(jīng)完成；在測(cè)量階段，項(xiàng)目組通過(guò)流程分析、數(shù)據(jù)分析和訪談，找出影響員工離職意愿的影響因素（X）。

管理過(guò)程中所有與員工缺乏相關(guān)的管理流程圖，并對(duì)每一步進(jìn)行討論和分析存在的問(wèn)題。典型問(wèn)題有:員工不知道自己的發(fā)展道路；薪酬與績(jī)效關(guān)系不密切；缺乏系統(tǒng)的在職培訓(xùn)，大部分員工依靠探索和詢(xún)問(wèn)，進(jìn)步緩慢，重復(fù)錯(cuò)誤多；主管很少明確員工的年度目標(biāo)，任務(wù)變化頻繁；所有問(wèn)題都記錄在相應(yīng)的流程旁邊。

在過(guò)程分析中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是公司的高級(jí)管理人員和人力資源專(zhuān)業(yè)管理人員，因此團(tuán)隊(duì)分析基本上可以涵蓋大部分問(wèn)題。當(dāng)然，分析將更多地從經(jīng)理的角度出發(fā)，片面和遺漏。由于六西格瑪強(qiáng)調(diào)客戶(hù)導(dǎo)向，員工作為過(guò)程中的客戶(hù)之一，必須收集意見(jiàn)，彌補(bǔ)片面的視角缺陷。

通過(guò)對(duì)公司員工滿(mǎn)意度的調(diào)查，進(jìn)一步分析問(wèn)題，獲得全面的第三方調(diào)查數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)主要通過(guò)匿名問(wèn)卷收集，輔以訪談進(jìn)行驗(yàn)證和補(bǔ)充。因此，數(shù)據(jù)和信息相對(duì)客觀，也能反映員工的真實(shí)想法。與高離職意愿者最不滿(mǎn)意的領(lǐng)域和低離職意愿者最滿(mǎn)意的領(lǐng)域相比，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)最不滿(mǎn)意的領(lǐng)域是發(fā)展、溝通和薪酬；低離職意愿者最滿(mǎn)意的負(fù)責(zé)人、工作和發(fā)展。

雖然員工滿(mǎn)意度調(diào)查中的數(shù)據(jù)真實(shí)性較好，但只有一個(gè)滿(mǎn)意度評(píng)估，信息量較少。因此，訪談可以補(bǔ)充大量更詳細(xì)、更深入的信息。訪談本身就是一種項(xiàng)目溝通，有利于未來(lái)的項(xiàng)目推廣。

通過(guò)采訪和流程分析，發(fā)現(xiàn)了43個(gè)流程問(wèn)題，影響員工離職（X）；員工不滿(mǎn)主要集中在薪酬、未來(lái)發(fā)展、跨部門(mén)合作和主管溝通；薪酬是員工決定是否離開(kāi)的重要因素。

對(duì)上一階段調(diào)查的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和定性分析，在所有影響因素（X）中找出關(guān)鍵因素（X），根據(jù)實(shí)際情況和可實(shí)施條件判斷哪些因素得到改進(jìn)。經(jīng)過(guò)理論建模和頭腦風(fēng)暴法，項(xiàng)目組最終確定了43個(gè)公司流程因素和員工工作要素，共4類(lèi)16個(gè)：

①工作、吸引人的工作、適當(dāng)?shù)墓ぷ髫?fù)荷、團(tuán)隊(duì)支持、授權(quán)；

②價(jià)值認(rèn)可、績(jī)效工資、競(jìng)爭(zhēng)工資、內(nèi)部公平、成就感；

③發(fā)展、預(yù)期收入增長(zhǎng)、能力提升、職位晉升、職業(yè)前景、輪崗機(jī)會(huì)；

④其他、尊重、學(xué)術(shù)氛圍和和諧的上下級(jí)關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組通過(guò)兩個(gè)工具、相關(guān)性分析和FMEA（故障模式和影響分析），篩選出對(duì)員工影響最大、公司最需要改進(jìn)的管理活動(dòng)。薪酬和職業(yè)發(fā)展是所有影響因素中對(duì)員工影響最大的關(guān)鍵因素。

由于員工的發(fā)展涉及到廣泛的內(nèi)容，雖然在早期的采訪和分析中收集了大量的信息，但還不夠。因此，項(xiàng)目決策需要重新分析和定義員工發(fā)展的需求和目標(biāo)，制定發(fā)展戰(zhàn)略、措施和設(shè)計(jì)新的過(guò)程。

在綜合考慮公司、員工和主管VOC需求的基礎(chǔ)上，有效制定員工發(fā)展階梯，制定相應(yīng)的員工發(fā)展戰(zhàn)略和措施。

所有六西格瑪項(xiàng)目都必須制定控制措施，以確保未來(lái)的預(yù)期效果。雖然該項(xiàng)目不同于那些制造過(guò)程，可以明確每一步的規(guī)范和控制措施，但盡可能找到必要的措施仍然非常重要。工作分為兩部分：

①合理界定六西格瑪管理總經(jīng)理和流程所有者的職責(zé)和權(quán)利，制定詳細(xì)的工作計(jì)劃和改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施交接清單；

經(jīng)財(cái)務(wù)代表確認(rèn)，項(xiàng)目收入主要分為潛在收入和軟收入。由于項(xiàng)目降低了員工的離職意愿，并沒(méi)有直接降低員工的離職意愿，因此應(yīng)該有潛力節(jié)省員工離職造成的培訓(xùn)和招聘成本。具體計(jì)算如下：

潛在收入=(平均招聘+培訓(xùn)費(fèi)用)×降低離職率×技術(shù)體系數(shù)÷公司總數(shù)。

項(xiàng)目產(chǎn)出主要在于技術(shù)人員工作意愿上升帶來(lái)的效率提升。特別是在定義階段對(duì)敬業(yè)度、滿(mǎn)意度和離職意愿的回歸分析中，項(xiàng)目組看到敬業(yè)度與離職意愿成負(fù)相關(guān)，斜率相同；因此，推斷每降低1%的離職意愿可以增加1%的技術(shù)體系貢獻(xiàn)。雖然這在理論上不夠嚴(yán)謹(jǐn)，但企業(yè)更注重實(shí)際作用。因此，六西格瑪方法對(duì)軟收益的計(jì)算有以下說(shuō)明:軟收益只要能表達(dá)貢獻(xiàn)的相關(guān)性，就可以大致估計(jì)，得到企業(yè)的認(rèn)可。具體計(jì)算如下。

軟收益，提高技術(shù)體系的工作效率；項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)，每降低1%的離職意愿，可提高1%的技術(shù)體系貢獻(xiàn)。

軟收益=提高貢獻(xiàn)率×(技術(shù)降本+新產(chǎn)品銷(xiāo)售額×3%-技術(shù)開(kāi)發(fā)成本)

雖然六西格瑪方法起源于質(zhì)量領(lǐng)域，但由于六西格瑪?shù)闹T多優(yōu)勢(shì)和方法和工具的開(kāi)放性，六西格瑪在其他領(lǐng)域不斷應(yīng)用時(shí)吸收了更多優(yōu)秀的工具和方法，并不斷改進(jìn)。例如，六西格瑪?shù)脑O(shè)計(jì)方法（DFSS、designforsixsigma）和精益六西格瑪方法（Leansixsigma）。六西格瑪方法本身的不斷創(chuàng)新和改進(jìn)最終使其在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。