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六西格瑪價值觀之一就是注重過程的改進(jìn)，減少或者消除過程的變化。六西格瑪管理不應(yīng)是一系列分離的項目組合，任何改進(jìn)的努力都要與企業(yè)發(fā)展策略.客戶和其他利益相關(guān)者的需要聯(lián)系在一起。六西格瑪管理應(yīng)以企業(yè)業(yè)務(wù)過程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以企業(yè)經(jīng)營過程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)為核心，以過程和系統(tǒng)為核心，對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行全過程優(yōu)化。
一、過程的定義。
1.定義過程。
過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2000《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》中，將過程定義為：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。”過程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，轉(zhuǎn)化的條件是資源，通常包括人、機(jī)、料、法、環(huán)及檢測。
2.過程鏈和過程網(wǎng)絡(luò)。
過程鏈?zhǔn)侵敢粋€組織內(nèi)部或組織間一個個首尾串接形成的鏈條，而過程網(wǎng)絡(luò)是由多個工藝環(huán)節(jié)連接.組成的網(wǎng)絡(luò)。
二.過程負(fù)責(zé)人和相關(guān)方。
過程管理中應(yīng)規(guī)定每一個人的角色和責(zé)任，以確保實施.維持和改善過程及其相互關(guān)系。一個負(fù)責(zé)過程的人員或者團(tuán)隊經(jīng)常被稱為這個過程的負(fù)責(zé)人。在過程改進(jìn)方面，建立“過程管理組”，以管理過程間的相互關(guān)系。這一組應(yīng)對所有過程進(jìn)行縱覽，并且每個交互過程都有代表參與，然后，這個團(tuán)隊就是這些過程鏈或過程的負(fù)責(zé)人。
每個過程都有客戶和受過程輸出影響的其他相關(guān)方(可以是組織內(nèi)部的，也可以是外部的)，他們是過程輸出(即產(chǎn)品)的接受者，即廣義的客戶。利害關(guān)系方指所有受組織行為和成功影響的團(tuán)體。主要的利益相關(guān)者通常包括：客戶.股東.供應(yīng)商和合作者.雇員，以及社區(qū)等等。表2-4蒸汽生產(chǎn)工藝中涉及的利益方包括預(yù)計產(chǎn)品過熱蒸汽.熱水的客戶、不能預(yù)測的產(chǎn)品煙塵.廢氣和廢渣影響者(環(huán)境)對過程信息輸出(報告.記錄)和對過程業(yè)績(產(chǎn)值.成本.效率)的影響股東以及受股東委托管理公司的管理層，對工藝安全、健康影響人員，此外，還有外部供貨商輸入水設(shè)備.煤礦和內(nèi)部供貨商空氣壓力站.計劃部.技術(shù)部門.財務(wù).人力資源部門等。
三.價值鏈和過程類別。
1.價值鏈
客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而企業(yè)要從所購買的產(chǎn)品或服務(wù)中獲取一定的價值，因此組織必須提供能吸引和維持顧客的價值。
價值鏈?zhǔn)侵刚麄€產(chǎn)品實現(xiàn)過程(對于制造業(yè)而言，即從原料加工到產(chǎn)成品到達(dá)最終客戶)，所有增值步驟構(gòu)成的完整的有組織的.具有內(nèi)在聯(lián)系的一系列活動。整個價值鏈可以包括供應(yīng)商供應(yīng)商和客戶之間的各個環(huán)節(jié)。
2.過程分類。
企業(yè)既能為顧客創(chuàng)造價值，又能為業(yè)主.雇員.供給者和社會等其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。
企業(yè)增加價值主要有兩種：一種是直接為客戶增值，另一種是為組織自身增值，即不斷提高自身應(yīng)對競爭環(huán)境，獲得長期成功的核心競爭力。
在組織的過程鏈.過程網(wǎng)中，除了上面提到的直接創(chuàng)造價值的過程之外，還有一類過程，盡管它不直接創(chuàng)造價值，但是它支持價值創(chuàng)造過程的實施和組織的日常運行.保障作用，我們稱之為“支持過程”。這些方法中最關(guān)鍵的部分稱為“關(guān)鍵支持過程”，通常是HR.財務(wù).基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)管理過程。
六西格瑪管理注重過程改進(jìn)，尤其是核心過程的改進(jìn)，以及關(guān)鍵支持過程的改進(jìn)。
四.過程和職能.項目關(guān)系。
1.過程與職能的關(guān)系。
一種組織結(jié)構(gòu)是一個組織內(nèi)正式確立的分解、組合與協(xié)調(diào)的框架系統(tǒng)。通常情況下，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是職能型結(jié)構(gòu)，將類似或相關(guān)行業(yè)的員工集中起來組成職能部門。優(yōu)勢在于分工明確，有利于專業(yè)分工和知識共享，減少人員、資源的重復(fù)配置，節(jié)省成本。不足之處在于專門化的發(fā)展，使各個部門容易過度強(qiáng)調(diào)其重要性與利益，追求職能目標(biāo)而不顧及整體目標(biāo)，各部間相互孤立，以致無法看到整體利益，形成「隧道視野」，難以橫向協(xié)調(diào)與溝通。
2.過程與項目的關(guān)系。
在上世紀(jì)20年代，對職能制組織結(jié)構(gòu)缺陷的調(diào)查中，通用汽車公司成立了“部門間關(guān)系委員會”，負(fù)責(zé)處理生產(chǎn)線和其他部門之間以及各分部內(nèi)各職能部門之間的摩擦。試圖透過「過程再造」、「重建結(jié)構(gòu)」等方法，來突破組織內(nèi)溝通障礙的例子，在現(xiàn)代工商企業(yè)發(fā)展史上是舉足輕重的，至今仍在繼續(xù)。
在組織開始了解過程與職能之間的區(qū)別，并且跨越不同職能部門的邊界來描述過程時，實現(xiàn)跨部門協(xié)作的關(guān)鍵因素就出現(xiàn)了。愈來愈多的企業(yè)開始引入基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu).矩陣制.無邊界組織和學(xué)習(xí)組織等現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式，創(chuàng)建日益增長的符合業(yè)務(wù)過程方向的跨職能團(tuán)隊，以打破不同部門間的溝通障礙；改進(jìn)過程效率，效果和敏捷屬性。如今，業(yè)務(wù)過程改進(jìn)早就超越了自發(fā)的.非正式的組織形式，并以一種有組織的按項目進(jìn)行改進(jìn)的方式。構(gòu)建六西格瑪、QCC、科技攻關(guān)等跨職能項目團(tuán)隊，通過項目管理對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)過程的改進(jìn)，是一條行之有效的途徑。天行健顧問公司專注于國內(nèi)企業(yè)先進(jìn)管理技術(shù)的研發(fā)，服務(wù)對象遍及全國，提供專業(yè)的六西格瑪.精益六西格瑪設(shè)計(DFSS).精細(xì)生產(chǎn)管理.精益規(guī)劃.TPM管理.精益研發(fā)管理.triz創(chuàng)新技術(shù).IE工業(yè)工程等項目輔導(dǎo)咨詢.企業(yè)內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。
專案指「由一組具有持續(xù)時間的、相互配合的受控制活動組成的獨特的過程，其目的與時間.成本及資源的限制相符」(ISO9000)。個別項目可以作為大型項目結(jié)構(gòu)的一部分，其結(jié)果可能是一項或多項產(chǎn)品。以過程和PACA循環(huán)為基礎(chǔ)的采取一系列計劃并互相合作的過程(包括：啟動.規(guī)劃.實施.監(jiān)督和結(jié)束)，以完成五個主要過程，但是項目不同于一般程序，它是一個有時間限制的.臨時性的唯一過程，項目團(tuán)隊也是臨時的，存在于項目的生命周期中。
在“項目管理知識系統(tǒng)指南”中，美國項目管理協(xié)會(PMI)提出；項目管理就是將各種知識、技能、方法和技術(shù)運用到項目中，以滿足項目需求。工程管理通過應(yīng)用和綜合項目管理過程，如啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、結(jié)束等。專案經(jīng)理是負(fù)責(zé)完成項目目標(biāo)的人。
對項目進(jìn)行管理時，應(yīng)建立關(guān)于時間.費用、范圍等過程和產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)，即項目管理的關(guān)鍵績效度量；對項目管理過程和成果進(jìn)行監(jiān)控、控制和評審；應(yīng)建立包括項目章程.項目計劃等一系列文件；并且在項目結(jié)束階段總結(jié)歸檔，積累知識。
中外眾多組織的實踐證明，現(xiàn)代項目管理技術(shù)與方法的有效運用，它至少有以下優(yōu)點：提升客戶滿意度和忠誠度.縮短項目周期.降低成本.降低風(fēng)險.提升員工的專業(yè)技能和成就感，并使公司有應(yīng)變能力。對客戶.投資者.雇員.供貨商及社會創(chuàng)造價值。然而，對項目進(jìn)行管理并不意味著能使項目為運營帶來最大效益，要實施有效的項目管理，必須有高層的承諾與授權(quán)、項目團(tuán)隊的質(zhì)量與努力、項目利益相關(guān)者的協(xié)作。
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